Strategieberatung
Airbus Defence and Space
Lean Learning – unter neuer Leitung wurde die Ingenics Academy neu ausgerichtet
Nachhaltiger Nutzen für den Kunden steht noch deutlicher im Mittelpunkt
Gegründet, um standardisierte, evaluierbare und zertifizierbare Weiterbildungsmaßnahmen optimal am Bedarf von Unternehmen und Beschäftigten auszurichten, präsentiert sich die Ingenics Academy inzwischen unter der Leitung von Andreas Grundnig und Jakob Hefele als Initiator handfester Aus- und Weiterbildungsangebote zum Thema „Lean“. Am Beispiel einer einwöchigen Lean Learning Academy zum Thema Lean Development für Entwicklungsingenieure bei Airbus Defence and Space lässt sich die Kombination aus Vermittlung von Experten-Know-how und Praxiswissen gut darstellen.
In den ersten Jahren ihres Bestehens hatte die Ingenics Academy vor allen Dingen die Vermittlung von Grundzügen der Verschlankung von Prozessen in Produktion und Administration in den Mittelpunkt gestellt. In der Verantwortung des neuen Leiters der Academy, Andreas Grundnig, Ingenics Partner und Director Center of Competence, wurde das Konzept nun neu ausgerichtet.
Im Mittelpunkt stehen zwei neue Angebote: die Weiterentwicklung der operativen Führungskräfte und das Lean Development.
Beim ersten neuen Angebot handelt es sich um eine Ausbildung in den fünf Modulen Führungsbewusstsein, Moderations- und Kommunikationstraining, Führungsverhalten, Problemlösung und Konfliktmanagement.
Das zweite Angebot – die von Jakob Hefele, ebenfalls Ingenics Partner und Key Account Manager, vorangetriebene Lean Learning Academy Lean Development3 – setzt auf ein Thema, das jetzt zunehmend ins Blickfeld rückt: die Entwicklung. Zwar spielen Target Costing und Design-to-Cost weiterhin eine wichtige Rolle, doch nach der Neuausrichtung werden mehrere Stoßrichtungen mit gleicher Intensität berücksichtigt. Insgesamt wurde das Angebot mehr auf die Bedarfe von Entwicklungsingenieuren zugeschnitten.
Exemplarisch für die neue Idee der Academy ist die Vorgehensweise in einem Projekt bei Airbus Defence and Space in den Bereichen Space Systems und Propulsion & Equipment.
Nach den guten Erfahrungen aus mehreren Effizienzsteigerungsprojekten in der Produktion wurde Ingenics mit der Durchführung zweier konkret auf die Entwicklungsingenieure zugeschnittenen Lean Learning Academies Lean Development beauftragt. Geleitet wurden sie von zwei erfahrenen Beratern bzw. Coaches, die sich die beiden Bereiche Visuelles Wertstrom-Management und Lean Development/Design aufteilten.
Dass Erwartungen und Bedarf bei Airbus Defence and Space bereits im Vorfeld exakt formuliert worden waren, erwies sich als eine wichtige Voraussetzung für den direkten Weg zum Ziel. Das Team hatte sich bereits jahrelang mit großem Erfolg mit Lean Production beschäftigt, nun lag die Idee nahe, auch Lean Engineering in den Bereichen Design-to-Cost und Design of Experiments voranzutreiben, um Entwicklungs- und Testkosten zu sparen. Die konkrete Erwartung, die Entwicklungszeiten und -kosten um 20 bis 30 Prozent reduzieren zu können, wurde klar formuliert – diese Größenordnung glaubte man bei der Zusammenarbeit mit Ingenics erwarten zu dürfen.
Bei der Auswahl der Teilnehmer auf Kundenseite spielte die Frage „Wer ist ein Multiplikator?“ eine wichtige bzw. die entscheidende Rolle. Zu Beginn und am Ende der Lean Learning Academy kamen zusätzlich Vertreter des oberen Managements dazu, die am Verlauf sehr interessiert waren. Nach fünf Tagen gaben mehr als 90 Prozent der Teilnehmenden an, sehr viel Positives mitgenommen zu haben und – bei bereits hohen Erwartungen – positiv überrascht worden zu sein.
Die Frage, ob und wie sich der Nutzen dieser Lean Learning Academy bei Airbus Defence and Space in Zahlen ausdrücken lässt, ist zwar schwer zu beantworten, da die Auswirkungen in der Entwicklung nicht so leicht zu beziffern sind wie in der Produktion, wo es längst gängige Praxis ist, Vergleichszahlen zu erheben. Doch auch wenn es, wie alle Beteiligten ohne Überraschung konstatierten, beim Engineering besonders schwierig ist, zu konkreten Zahlen zu kommen, ist das Management von den positiven Effekten überzeugt. So lässt sich aus der Sicht der Führungskräfte feststellen, dass alle Beteiligten die neuen Ideen leben, zum Beispiel indem sie aktiv mit dem Kaizen-Papier oder den A3-Reports arbeiten.
Die Veränderungen in Bezug auf den Kommunikationsfluss und die Stimmung wirken sich so positiv aus, dass es offensichtlich einen greifbaren, wenn auch noch nicht seriös bezifferbaren Benefit gibt.