Strategieberatung
Gottwald: Der integrale Ansatz basiert auf der integralen Philosophie von Ken Wilber aus den 1990er-Jahren. Übertragen für unseren Bereich der integralen Unternehmensentwicklung bedeutet es, dass wir Prozesse des unternehmerischen Wandels, wie zum Beispiel die Digitale Transformation, schneller, mit weniger Produktivitätsverlusten und mit viel höherer Akzeptanz bei den Mitarbeitern umsetzen können. Das gelingt, weil wir mit dem Integralen Modell eine ganzheitliche Sicht auf Unternehmen haben. Diese Ganzheitlichkeit erlaubt uns den ganzen Lösungsraum zu sehen, statt wie in klassischen Ansätzen immer mit dem Manko von „blinden Flecken“ arbeiten zu müssen. Und wer den ganzen Lösungsraum zur Verfügung hat, kann auch Strategien entwickeln, die weitaus effizienter umsetzbar sind als sonst üblich. Die zweite Besonderheit des integralen Ansatzes ist, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Beginn an mitgenommen und beteiligt werden. Integral ist quasi „Designed to Contribute“.
Gottwald: Das Integrale Modell analysiert zum einen sichtbare, äußere Faktoren in einem Unternehmen. Das sind zum Beispiel Herstellprozesse, Arbeitsplätze, Material- und Informationsflüsse oder finanzielle Kennzahlen wie Rendite, Umsatz etc. Zum anderen, und das ist von zentraler Bedeutung, gibt es in Unternehmen neben der sichtbaren Welt immer auch eine nicht sichtbare, aber ebenso wirkungsvolle Welt. Jeder kennt diese Welt. Nehmen wir zum Beispiel Fußball: Da gibt es auf der sichtbaren Seite den Ball und die Bewegung der Spieler. Das allein führt jedoch noch nicht zum Erfolg. Erst, wenn eine gemeinsame Spielidee und ein Teamspirit – beides nicht unmittelbar sichtbar – dazukommen, entsteht eine Mannschaft. Diese nicht sichtbaren Faktoren ziehen wir in einem Unternehmen zur Analyse ebenso heran, wie beispielsweise Arbeitsatmosphäre, Werte, Loyalität zum Unternehmen etc. Daraus ergibt sich eine Aufteilung in sichtbar und nicht sichtbar oder Innen und Außen.
Weitergehend kann man fragen, wer zur Entstehung dieser Faktoren beiträgt. Da gibt es einerseits Faktoren, die jeder Einzelne beiträgt, also zum Beispiel eigene Motivation, Selbstbewusstsein oder persönliches Führungsverhalten. Und dann gibt es Faktoren, die nur durch ein gemeinsames Arbeiten entstehen können, wie zum Beispiel Kommunikationskultur, Produkte, Ressourceneffizienz, Organisationsform. Daraus ergibt sich eine Aufteilung in Ich und Wir. Wenn wir diese Elemente kombinieren, ergeben sich vier Quadranten: Ich und Wir, sowie Innen und Außen. Diese vier Quadranten erlauben uns, die Gleichzeitigkeit unternehmerischer Phänomene zu sehen.
Gottwald: Daraus folgt, dass zum Beispiel die Einstellung eines Produktionsmitarbeiters, also auf dem Ich-Innen Quadranten verortet, nicht trennbar von dem Arbeitsschritt ist, den er im Produktionssystem durchführt. Die Produktion ist im Wir-Außen verortet. Wenn es jetzt Probleme im Produktionssystem gibt und man stellt fest, dass diese mit der Einstellung zu tun haben könnten, ist es sehr schwer, dem Mitarbeiter ohne Weiteres zu sagen: „Sie müssen Ihre Einstellung ändern.“ Das führt unwillkürlich zu einer Abwehrhaltung und der Mitarbeiter wird sich mit großer Wahrscheinlichkeit verschließen. Die Frage ist also, wie es uns gelingt, Offenheit und Kooperationsbereitschaft für eine ganzheitliche Sicht auf eine Situation bei allen Seiten zu erzeugen. Dazu bedarf es Vertrauen.
Vertrauen ist und bleibt eine Schlüsselkompetenz im gesamten Prozess. Nun muss man verstehen, wie Vertrauen entsteht. Unsere Erfahrungen zeigen, dass es aus einem Gefühl der Sicherheit entsteht. Erst, wenn man sich sicher fühlt, kann man sich tatsächlich öffnen und vertrauen. Das Gefühl der Sicherheit wiederum ist eine Funktion unseres Nervensystems. Und unser Nervensystem ist ein komplexes Zusammenspiel der Reizverarbeitung auf körperlicher, emotionaler und mentaler Ebene. In diesem Dreierverbund nimmt die körperliche Ebene eine zentrale Bedeutung ein. Denn erst, wenn man sich tatsächlich in seinem Köper sicher fühlt, entsteht Offenheit.
Gottwald: Nun, die Frage ist, wie man eine Kultur der Offenheit schafft, um tatsächlich ganzheitlich auf eine Situation zu schauen. Um das zu fördern, ergänzen wir in der integralen Strategie- und Unternehmensentwicklung die klassischen Instrumente um das Element der Souveränität. Souveränität spielt eine zentrale Rolle, um auf alle vier Quadranten Einfluss nehmen zu können. Mit unserem Körper drücken wir Sicherheit oder auch Unsicherheit aus – wichtige Kriterien.
Gottwald: Die meisten Unternehmen beschäftigen sich mit dem Thema Strategie, wenn sie Veränderungsprozesse vorantreiben möchten. Hierbei befinden sie sich auf der mentalen Ebene. Einige Unternehmen diskutieren auch den Sinn einer Strategie, was die emotionale Ebene bedient. Aber die wenigsten Unternehmen beschäftigen sich mit der Souveränität, der Darstellung auf körperlicher Ebene, die es letztendlich braucht, um eine Strategie erfolgreich zu verwirklichen. Und genau hier setzen wir an. Mit unserer Herangehensweise „3S“ verbinden wir genau diese drei Aspekte: Strategie, Sinn und Souveränität.
Gottwald: Nicht nur. Hinzu kommt die Motivation. Der Weg von Innen nach Außen fördert die aktive Beteiligung aller Mitarbeiter und damit auch den hierarchieübergreifenden Dialog zwischen den Fachdisziplinen. Zudem minimiert er maßgeblich das Risiko, eine Strategie zu entwickeln, die von den Mitarbeitern nicht verstanden wird und ihnen keinen Sinn vermittelt. Vielmehr gilt: wenn sich die Mitarbeiter von Beginn an mit den Strategien identifizieren, werden sie die Maßnahmen effizienter unterstützen und umsetzen. Oder anders formuliert: Wandel passiert nur dann, wenn die Motivation dafür aus einem selbst kommt.
Gottwald: Die Ausgangsfrage, die wir unseren Kunden stellen, ist immer identisch: Warum erreichen manche Unternehmen ihre Ziele besser als andere? Daraus abgeleitet beschäftigen wir uns mit den Aspekten, wie man die Mitarbeiter mitnimmt, wie man Probleme in ein integrales Projekt umwandeln kann, wie Führungskräfte den integralen Ansatz nutzen können, wie man mit Widerständen im Projekt umgehen kann und last but not least, wie ein integraler Change-Prozess aufgesetzt werden kann. Um einen Eindruck zu gewinnen, welches Potenzial die integrale Unternehmensentwicklung hat, kann ich allen Interessierten unseren Workshop empfehlen.
