Luftfahrtbranche und Zulieferindustrie

Einschätzung der Situation in der Luftfahrtbranche und Zulieferindustrie

Nachfrageeinbruch bei den Betreibern, Produktionsausfälle und damit verbundene Lieferketteninstabilität

Situation

Bereits vor Covid-19 stand die Luftfahrtbranche unter Druck. Jetzt leidet sie jedoch massiv unter den Folgen der Pandemie. Kaum ein Land ist nicht betroffen. Die Passagiergastzahlen aller Airlines sinken rapide ab und auch auf die Flugzeughersteller schlägt sich die Corona-Krise durch.
Es wird geschätzt, dass die Industrie bis zu 314 Milliarden US-Dollar (55 %) an Passagiereinnahmen im Jahr 2020 verlieren wird (im Vergleich zu 2019).

Durch die zu erwartenden Liquiditätsverluste und Auswirkungen auf den freien Cashflow müssen die bestehenden Lieferketten neu geordnet werden, was sich auf die allgemeine globale Wirtschaft auswirken wird. Durch die hohen Unsicherheiten wurde laut einer BDLI Studie vom 24. April 2020 in der Gruppe der zu betrachteten Luftfahrtunternehmen eine gesamte Liquiditätslücke von 2,84 EUR Mrd. prognostiziert (demgegenüber steht der Industrie-Gesamtumsatzes von 6,2 EUR Mrd.).

Auch die bis dato starke MRO-Branche (Maintenance, Repair and Operations) ist massiv von den globalen Einschränkungen betroffen. Obwohl viele Flugzeuge aktuell am Boden stehen, fehlt vielen Fluggesellschaften das notwendige Kapital, um erforderliche Instandhaltungen oder Reparaturen durchzuführen. Ebenso Firmen mit neuen Geschäftsmodellen, die beispielsweise auf der Bereitstellung von Services beruhen (etwa Verfügbarkeit im Triebwerksbereich) sind überproportional stark durch die Krise betroffen. (Analyse „Luftfahrtindustrie vor Kostensenkungen und Übernahmen“)

Umso wichtiger ist es, sich jetzt neu zu positionieren und auf neue Strategien zu setzen. Sei es als Luftfahrtzulieferer, um flexibel auf die neuen Anforderungen in der Supply Chain reagieren zu können und durch ein konsequentes und nachhaltiges Kosteneinsparprogramm auch weiterhin zukunfts- und wettbewerbsfähig zu sein. Oder sei es als OEM im Zuge von M&A Aktivitäten (Mergers & Acquisitions) Synergien und Effizienzen der Wertschöpfungskette zu gewinnen, um Kosten und Personal zu reduzieren sowie den Aufbau und die Neustrukturierung von Resilienzen gegen zukünftige Herausforderungen zu sichern.

Wie lange die Corona-Krise andauern wird ist ungewiss. Einigen wirtschaftlichen Aussagen und Prognosen ist zu entnehmen, dass es noch Jahre dauern kann bis das Niveau von 2019 wieder erreicht wird, wenn überhaupt. Sicher ist jedoch, dass ein professionelles Change Management und der Einsatz eines gut ausgerüsteten und bewährten Methodenkoffers zur schnellen Umsetzung der Strategien und zum langfristigen Unternehmenserfolg mit beitragen kann.

Daher stehen aktuell drei konkrete Handlungsfelder für die Luftfahrt- und Zulieferindustrie im Fokus:

Effizienzen nachhaltig steigern in der Luftfahrt Branche

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Empfehlung

Wir sehen konkret drei Handlungsfelder für die Luftfahrt Zulieferindustrie:

  1. adaptives Produktionssystem auf sich verändernde Rahmenbedingungen
  2. alternative Geschäftsmodelle und Branchen
  3. Kostensenkungsprogramm bei gleichzeitiger Stärkung von Zukunftstechnologieren (z. B. KI, Robotics, etc.)

1. Adaptives Produktionssystem

Das adaptive Produktionssystem sollte in unseren Augen die Supply Chain mit integriert berücksichtigen, da dieses für eine Organisation offensichtlich lebensnotwendig ist. Bedingt durch die sich (ständig) ändernden Rahmenbedingungen der nächsten Jahre (ggf. 2-3 Jahre), sowie existierenden Überkapazitäten und möglicherweise Änderungen durch Konsolidierungen und Second-Source Verschiebungen wächst der Bedarf an Transparenz deutlich an. Ohne die Transparenz in der Lieferkette wird eine effiziente Steuerung und mögliche Adaption des individuellen Produktionssystems kaum möglich sein.

Durch anstehende Konsolidierungen und damit organisatorische Neustrukturierungen muss das Thema Aufbau und Umstrukturierung von Resilienzen gegen zukünftige Herausforderungen in den organisatorischen Strategien berücksichtigt werden.

Das nun ab Mai stattfindende Hochfahren der Werke nach den Corona „Betriebspausen“ ist keine Routine und zusätzlich sind die Rahmenbedingungen komplett neu und unerprobt, als zu vorherigen Krisen (z. B. 911, Finanzkrise): Der Bedarf ist deutlich eingebrochen, die internationalen Reisen sind quasi komplett runter gefahren und hinzu kommt der gesundheitliche Faktor (COVID-19), der jeden treffen kann und heute bereits jeden beeinflusst. Dieses belastet die Zulieferindustrie massiv auch mit nun neuen gesetzlichen Hygiene-vorschriften, die zwingend eingehalten werden müssen. Die Versorgung mit geeignetem Mundschutz, Desinfektionsmitteln, etc. ist in den aktuellen Wochen auch kritisch zu beurteilen und beeinflusst die Produktionssysteme.

In kurzer Zeit mussten die Schichtmodelle und die Austaktungen an die neuen Corona-Pandemie Verhältnisse mit den Betriebsräten abgestimmt und angepasst werden. In Bereichen mit hoher Werkerdichte ist es notwendig zusätzliche Maßnahmen zum Schutz der Mitarbeiter umzusetzen. Task Force Teams sind mit hoher Priorität damit beschäftigt eine komplette Transparenz der Lieferketten zu erhalten, Problemlieferanten zu identifizieren und kurzfristige Lösungen zu realisieren.

2. Alternative Geschäftsmodelle

Ein aktiv gestaltetes Stakeholdermanagement zwischen Regierungen, Kunden und Lieferanten zur Strategieanpassung ist von den Firmenleitungen gefordert – Anpassungen der Geschäftsmodelle sind zu evaluieren und durchzuführen. Dieses kann auch die Digitalisierung und damit Erweiterung der Geschäftsmodelle auch hin in andere Bereiche bedeuten. Ebenso zieht es Aktivitäten nach sich, die einen Markeintritt erfordern, sowie auch das Schultern der Zulassungsvoraussetzungen.

Annahme: zunächst Fokus auf stabile Geschäftsmodelle

Durch die kontinuierliche Steigerung der Raten und Kapazitäten der letzten 10+ Jahre ist die Industrie vom Markt recht verwöhnt worden. Dieses Klima des Wachsens wird sich in den kommenden Jahren nicht vergleichbar fortführen, sondern insbesondere das nächste Jahr stark von der Stabilisierung und Justierung der Geschäftsmodelle sowie von der Vorbereitung auf die nächsten Herausforderungen bzw. Corona-Pandemie Nachwehen geprägt sein.

Eine weitere Frage besteht darin, mit welchen Instrumenten die Value Chain geschützt werden kann – ein Aviation Bond könnte eine mögliche Lösung sein. Ebenso könnte ein nachhaltiges Konstrukt einer Auffanggesellschaft für die gesamte Luftfahrtindustrie mit dem Ziel einer späteren Wiedereingliederung sein. Hier gilt es noch eine geeignete und individuelle Strategie zu entwickeln.

Wer über ausreichend Liquidität verfügt sollte mögliche Zukäufe evaluieren, um gestärkt aus der Krise rauszukommen, was jedoch nur wenigen großen Marktteilnehmern vorbehalten sein dürfte. Ein professionelles Change-Management und der Einsatz eines gut ausgerüsteter und bewährter Methodenkoffers sind wesentliche Voraussetzungen, um den Unternehmenserfolg wieder zu entwickeln und die Umsetzung der mittel- bis langfristigen Strategie zu unterstützen.

Im Wiederanlauf werden die Lieferketten durch operative Maßnahmen gesteuert vom Task-Force Teams abgesichert. Damit die Lieferketten in Zukunft für ähnliche Krisensituationen (auch hier muss „über-den-Tellerrand schauen“ andere Krisentypen und ihre Auswirkungen evaluiert werden) stabiler aufgestellt sind, wird eine Neuausrichtung und Überarbeitung des Risk-Managements notwendig sein. Grundlage sollte sein, dass die Organisationen Lessons-Learned-Sessions durchführen und sich die Frage stellen: „Was dürfen Krisenabwehrmaßnahmen kosten?“. Solche Risk-Management Überlegungen bekommen beim momentanen wirtschaftlichen Schaden ganz neue Dimensionen. Somit müssen die aktuellen Strukturen überdacht werden und zusätzlich Stresstests durchgezogen werden, um Schwachstellen schonungslos aufzuzeigen und Maßnamenbündel abzuleiten. Klare und zwingende Ableitung muss sein: „Das Risk-Management darf nach der Krise nicht wieder in den Hintergrund rutschen!“; denn der aktuelle unternehmerische, wirtschaftliche und geopolitische Schaden ist einfach unfassbar groß und belastet die Firmen sowie Volkswirtschaften über viele Jahre.

3. Kostensenkungsprogramm mit gleichzeitiger Stärkung von Zukunftstechnologien

Es ist jetzt für die Luftfahrt-Branche unerlässlich, die Effizienz der Wertschöpfungskette zu verbessern, indem man sich auf die relevanten Aspekte der Unternehmenstransformation und des Endkundenwerts konzentriert. Hierbei spielt der Industrie Performance Benchmark eine entscheidende Rolle, da sich erwartungsgemäß mit dieser Forderung eben dieser Benchmark (hoffentlich) recht zügig auch weiter optimieren müsste. Annahme ist, dass wenn sich die Organisationen tatsächlich kostenoptimiert aufstellen und damit ihre Arbeitskosten sowie Arbeitseffizienz hochtreiben und die Produktqualität von Kaufteilen partnerschaftlich mit den Lieferanten entwickeln, sich auch der Performance Benchmark verbessern wird.

Die Cash Situation der Fluggesellschaften muss durch die gesamte Wertschöpfungskette unterstützt werden. Eine Fokussierung auf die Zuverlässigkeit der Flotte und eine Reduzierung der Durchlaufzeiten sind durch die Partner der Fluggesellschaften – namentlich der Supply Chain - beeinflussbar. In diesem Feld der Lieferanten gibt es auf der einen Seite ganz klar den üblichen Wettbewerb, das ist unbestritten. Jedoch muss gesellschaftlich, volkswirtschaftlich und nicht zuletzt auch ethisch überlegt werden, ob es nicht ein übergeordnetes Ziel des allgemeinen Wohlstandes gibt, um wahrhaftig gemeinschaftlich und partnerschaftlich zusammen die gesamte europäische und auch weltweite Luftfahrtindustrie zu unterstützen und zusammen „aus dem Dreck zu ziehen“. Ziel sollte sein, dass die Luftfahrtindustrie sich wieder nachhaltig zu einer weltweiten Spitzenposition entwickelt und allen Branchen (Industrie, Automotive, Tourismus, Wissenschaft und Wirtschaft, sowie vielen mehr) und Menschen hervorragende Mobilität bietet. Dies bedarf auch das Überdenken des Mindsets und Leaderships in der Branche, welcher durch einen integralen Ansatz der Unternehmensentwicklung begegnet werden kann.

Wichtig dabei ist, dass Zukunftstechnologien gewollt, gefordert und gefördert werden. Hier kann man sich nicht nur auf dritte oder die Politik verlassen, um moderne und umweltschonende Technologien entwickeln zu können, sondern es bedarf auch ggf. neue Kooperationen und Vereinigungen, die sich im Rahmen der anstehenden Konsolidierungen ergeben können. Hier findet sich eine Schnittmenge zu dem Thema „Alternative Geschäftsmodelle“.    

Jetzt gilt es zu handeln - es ist die Zeit, um große und nachhaltige Effizienzprogramme umzusetzen, um einerseits Premium Produkte und Qualität zu produzieren und zu liefern sowie andererseits Kostenstrukturen zu generieren, die vergleichbar sparsam sind, wie die „Billig Flieger“. Es wird sich in den nächsten Monaten zeigen, wer die richtigen Maßnahmen eingeleitet hat und vom Wiederanlauf profitieren kann. Kurzarbeit ist ein schneller und gern gesehener „Gast“, jedoch absolut nicht nachhaltig. Die Kosten liegen nicht im Personal, sondern in den Aktivitäten des ausführenden Personals und das insbesondere dann, wenn nicht-wertschöpfende Tätigkeiten durchgeführt werden. Aus unserer eigenen Erfahrung anhand vieler durchgeführter Projekte sind Effizienzsteigerungsmaßnahmen zunächst mit Kosten für die angemessene und wertsteigernde Beratung verbunden, jedoch stellt sich sehr schnell und nachhaltig eine signifikante Verbesserung und Einsparung ein.

Zukunftstechnologien

Trotz aller Sparprogramme müssen strategische Projekte u. a. für den Umweltschutz und Nachhaltigkeit mit voller Kraft weiterverfolgt werden. Unserer Einschätzung nach müssen diese Projekte entkoppelt vom operativen Geschäft organisiert werden, damit die Geschwindigkeit in diesen Projekten durch die Kostensenkungsprogramme nicht ausgebremst werden. Dieses kann gravierende negative Einflüsse auf die langfristige Wettbewerbsfähigkeit und große übergeordnete, globale Ziele haben. Auf der einen Seite stringent zu sparen und auf der anderen Seite entsprechend in die Zukunft zu investieren – dieses Spannungsfeld zu steuern wird ein wichtiger Erfolgsfaktor nach dem Motto „Intelligentes Investieren wird möglich durch effiziente Wirtschaften und die richtige Strategie!“, wobei Ingenics Ihnen hierbei angemessen und partnerschaftlich helfen kann.