Beeindruckende Effizienzsteigerung bei AGCO-Tochter Massey Ferguson dank Line-back-Strategie

Mit einem breit angelegten Effizienzsteigerungsprogramm arbeitete die AGCO Corporation – bekannt als weltweit agierender Hersteller von Landmaschinen, zu dem Marken wie Massey Ferguson (MF), Fendt und Challenger gehören – daran, die Leistungsfähigkeit insbesondere der europäischen Produktionsstandorte zu verbessern. Hauptsäule dieses Programms für das MF-Werk in Beauvais (nördlich von Paris), dem größten AGCO-Produktionsstandort in Europa und der größten Traktorenfertigung in Frankreich, war eine prozessuale Lean-Transformation-Initiative.

Nachdem auch MF im Zuge der Krise von 2009/2010 mit einem Einbruch der Nachfrage zu kämpfen hatte, legte die Konzernführung die Grundlagen für ein „Lean-Projekt" in der Produktion, mit dessen Entwicklung und Umsetzung die Ingenics AG beauftragt wurde. Ein umfangreiches Team aus Mitarbeitenden von AGCO und Ingenics arbeitete eng mit Werksleiter Boussad Bouaouli zusammen, der aus dem Management von Toyota France gekommen und mit Lean-Methoden vertraut war.

Die Ziele waren ehrgeizig: Im Rahmen der Gesamtinitiative sollte die Produktivität um 20 Prozent gesteigert, der Flächenbedarf um 25 Prozent reduziert werden. Für die Pilotlinie „Kabinenvorbereitung“ und die Bereiche der ersten Welle gab es ambitionierte zeitliche Vorgaben: Die Ziele mussten in nur fünf Monaten erreicht werden, da während der nächsten Sommerpause eine Verlagerung der Produktionslinien innerhalb der bestehenden Hallen vorgesehen war. Erste Platzeinsparungen mussten mit der Umsetzung eines neuen Layouts realisiert werden.

Richtigerweise hatten sich die Verantwortlichen bei AGCO dafür entschieden, ihre Initiative in den wertschöpfenden Bereichen zu starten – nicht zuletzt, weil durch kurzfristig erzielte „Quick Wins“ die Zustimmung der Belegschaft zu Lean-Projekten stets signifikant zunimmt. Darüber hinaus entschied man sich für die frühzeitige Einbeziehung der produktionsnahen logistischen Funktionen, ohne deren Integration die Lean-Initiative nicht umsetzbar gewesen wäre. Eine Strategie für die längerfristige Absicherung des Erreichten und die Herstellung von Nachhaltigkeit war zunächst nicht festgelegt worden. Selbstverständlich aber erkannte das Projektteam die Notwendigkeit, entsprechende Schritte zu planen, um sie nach dem Start der Initiative anzupacken.

Die produktionsnahe Logistik hatte im ersten Optimierungszyklus die Aufgabe, „line-back“ von der Montage in die Lieferkette geschobene Aufwände aufzufangen. Wegen des großen Platzbedarfs bei relativ hoher Varianz wurden die Kabinendachmontage und die Kabinenvorbereitung in der ersten Projektphase in die Just-in-Sequence-Belieferung (JIS) überführt. Die Untersuchung und Verbesserung der Effizienz bei der JIS-Bildung durch den im Umfeld angesiedelten Dienstleister wurde ebenso auf später verschoben wie die Optimierung der Set-Bildung. Nachdem im Rahmen der Lean-Transformation die Montagebereiche in mehreren Wellen bearbeitet worden waren, wurde ein weiterer Optimierungszyklus gestartet. Dieser bezog sich in erster Linie auf die Bereiche, die vorher nicht bzw. nur provisorisch behandelt worden waren. Diese Vorgehensweise bzw. Philosophie beschreibt das „Line-Back-Prinzip“ exakt.

Entsprechend dieser Idee wurde darauf geachtet, dass neben der vorläufigen Entlastung der Montagemitarbeitenden von zusätzlichen Aufgaben und der Fokussierung auf wertschöpfende Tätigkeiten (verbunden mit der Auslagerung von für die Wertschöpfung weniger relevanten Tätigkeiten) unter Einsatz des gesamten zur Verfügung stehenden Maßnahmenspektrums schnell Verschwendung reduziert und die Produktivität gesteigert wurde. Dazu gehörten auch die Initiierung weiterer Lean-Initiativen, die Einbeziehung von an die Produktion grenzenden Bereichen, die konsequente Abstimmung mit anderen laufenden Projekten etc.

Im MF-Werk Beauvais wurden die ehrgeizigen Ziele nicht nur erreicht, sondern weit übertroffen. Auch bezüglich der langfristigen Absicherung des Erfolgs gibt es vielversprechende Ansätze.