Prozessoptimierung ist keine Frage einzelner Tools

Florian Christoph, Associate Partner bei Ingenics Consulting, erklärt im Interview, warum Führung, klare Zielbilder und datenbasierte Entscheidungen eine zentrale Rolle spielen und weshalb viele Initiativen scheitern, weil Verantwortung und Messbarkeit fehlen.

Herr Christoph, Prozesse sollen effizient, flexibel und kundenorientiert zugleich sein. Ist Prozessexzellenz heute ein realistisches Ziel oder ein permanenter Balanceakt?

Es ist beides. Die Anforderungen an Prozesse sind heute enorm vielfältig. Sie sollen effizient und effektiv sein, gleichzeitig flexibel bleiben und konsequent kundenorientiert funktionieren. Diese Zieldimensionen stehen nicht automatisch im Einklang. Effizienz ist wichtig, aber Prozesse dürfen nicht so stark standardisiert werden, dass sie ihre Anpassungsfähigkeit verlieren. Gerade diese Flexibilität ist heute entscheidend. Maßstab bleibt am Ende immer der Kunde. Kunden erwarten schnelle, einfache und digitale Ergebnisse. Denn sie sind geprägt von Plattformen wie Amazon: heute bestellt, morgen geliefert. 

Effizienz ist erforderlich, birgt allerdings die Gefahr der Starrheit durch zu viel Standardisierung. Flexibilität ist unverzichtbar, führt aber häufig zu Komplexität und damit zu hohen Prozesskosten. Kundenorientierung ist mit der Faktor als Wettbewerbsvorteil, steht aber häufig im Zielkonflikt mit Relevanz.

Prozessexzellenz bedeutet deshalb, täglich neu die Balance zwischen Effizienz, Flexibilität und maximalem Kundennutzen zu halten. Absolute Perfektion aller drei Dimensionen gleichzeitig ist kaum erreichbar. Unternehmen müssen bewusst Prioritäten und Trade-offs managen.

Viele Unternehmen sprechen seit Jahren von Prozessexzellenz. Warum ist das Thema gerade jetzt wieder so virulent?

Der Veränderungsdruck auf Unternehmen ist heute deutlich höher und schneller als früher. Organisationen stehen unter permanentem Anpassungsdruck. Sie werden getrieben durch volatile Märkte, geopolitische Unsicherheiten, steigende Kosten und immer neue regulatorische Anforderungen. Gleichzeitig wachsen Produktvielfalt und Komplexität. Kosten lassen sich unter diesen Bedingungen nicht nachhaltig senken, wenn Prozesse nicht klar strukturiert, standardisiert und transparent sind. Viele Unternehmen arbeiten jedoch noch mit historisch gewachsenen Prozesslandschaften. Verantwortlichkeiten sind unklar, Durchlaufzeiten lang, Fehlerquoten hoch. Diese Strukturen sind weder belastbar noch skalierbar. Prozessexzellenz rückt deshalb wieder in den Fokus, weil sie die Grundlage dafür ist, inmitten dieser Dynamik handlungsfähig zu bleiben, Kostendruck und Effizienzanforderungen zu managen, die digitale Transformation zu enablen, nahtlose End-to-End-Erlebnisse für die Kunden zu schaffen sowie die Basis für Automation und KI zu legen.

Was ist der erste Schritt, wenn ein Unternehmen dieses Problem erkannt hat?

Der wichtigste Schritt ist, nicht hektisch zu reagieren. Viele Unternehmen starten sofort einzelne Optimierungsprojekte in kleinen Teilprozessen. Das wirkt aktiv, führt aber selten zu nachhaltigen Ergeb nissen. Stattdessen muss zunächst klar definiert werden, welcher End-to-End Prozess im Fokus steht. Beispielsweise der vollständige Order-to-Delivery-Pro zess. Entscheidend sind der Business Mehrwert und die notwendigen Ziel fähigkeiten. Erst wenn Ziel, Scope und Erfolgskriterien feststehen, beginnt die eigentliche Arbeit: mit sauberem Sco ping, einer strukturierten Planung und einer datengetriebenen Analyse. Mess barkeit ist dabei zentral. Viele Projekte scheitern, weil am Ende niemand sagen kann, was sich konkret verbessert hat.

Was bedeutet Ihr 360-Grad-Ansatz konkret?

Prozesse lassen sich nicht isoliert verbessern. Wer nur an einzelnen Stellschrauben dreht, erzeugt oft lokale Optimierungen, die im Gesamtsystem verpuffen. Ein 360-Grad-Ansatz bedeutet für uns, den gesamten End-to-End-Prozess zu betrachten – vom Kunden über Lieferanten, Organisation, Rollen und Verantwortlichkeiten bis hin zu Systemen und Daten. Prozesse sind keine linearen Abläufe, sondern vernetzte Systeme. Die größten Probleme entstehen meist an den Schnittstellen. Zwischen Abteilungen, zwischen IT und Fachbereichen oder entlang der Wertschöpfungskette.

Deshalb analysieren wir nicht nur einzelne Prozessschritte, sondern das gesamte Operating Model: Prozesse, Organisation, Systeme, Daten, Kultur und Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern. Erst wenn dieses Zusammenspiel transparent ist, lassen sich strukturelle Ursachen erkennen und gezielt verändern. Nachhaltige Verbesserungen entstehen nur, wenn das Gesamtsystem verstanden und weiterentwickelt wird. Dann entsteht nicht nur Effizienz, sondern auch Akzeptanz im Unternehmen und damit am Ende ein messbarer Business Impact.

Können Sie ein konkretes Beispiel nennen?

Ein typisches Beispiel ist die Optimierung eines vollständigen Order-to-Delivery-Prozesses. Zielgrößen sind meist kürzere Durchlaufzeiten, geringere Fehlerquoten, ein höherer Automatisierungsgrad und eine bessere Kundenzufriedenheit. Am Anfang steht immer ein gemeinsames Verständnis über den gesamten Wertstrom, die Ziele und den er warteten Business Impact. Anschließend erfassen wir den Prozess End-to-End, erstellen eine Prozesslandkarte und analysieren den Ist-Zustand datengetrieben, inklusive Varianten, Engpässen, Informations-/Datenflüssen und Medienbrüchen. Ergänzt wird das durch Interviews, Workshops und Vor-Ort-Analysen. Auf dieser Basis entwickeln wir ein Zielbild, vergleichen es mit dem Ist-Zustand und leiten daraus eine priorisierte Roadmap ab, die schrittweise umgesetzt wird.

Was sind aus Ihrer Beratungspraxis die wichtigsten Dos und Don’ts?

Zu den wichtigsten Dos gehört, die Silos konsequent zu verlassen und Prozesse entlang des Wertstroms zu denken. Entscheidungen sollten auf Fakten, Prozess daten und klaren Kennzahlen basieren. Mit präziser Datenlage statt aus dem Bauch heraus.

Zu den häufigsten Don’ts zählt, zu früh auf Technologie oder Trends wie Künstliche Intelligenz zu setzen. Ohne stabile Pro zesse, saubere Daten und klare Ziele wird schlechte Prozessqua lität lediglich schneller reproduziert. Ebenso problematisch ist es, Prozesse kosmetisch zu verbessern, ohne Ursachen nachhaltig zu beheben.

Wird Prozessexzellenz künftig eher eine Frage von Technologie oder von Führung sein?

Wieder beides. Technologie wird zum entscheidenden Enabler, aber nicht zum Selbstläufer. Etwa durch Process Mining, KI gestützte Process Intelligence oder digitale End-to-End-Platt formen. Sie schafft Transparenz, durchgängige Datenlogistik und Geschwindigkeit. Führung bleibt jedoch unverzichtbar. Technologie macht Probleme sichtbar, entscheidet aber nicht, wie Unternehmen damit umgehen. Erfolgreich sind diejenigen, die technologische Möglichkeiten mit klarer Führung, Entscheidungsstärke und End-to-End-Verantwortung verbinden. Technologie löst das Wie, Führung entscheidet das Ob und Warum.

Welche Aufgaben sollten Führungskräfte jetzt angehen, um diese Prozesse wieder exzellent zu machen oder exzellent zu erhalten? Gerade hinsichtlich der schnellen technischen Entwicklung.

Mit dem End-to-End-Mindset raus aus den Silos. Fakten statt Bauchgefühl statt Unternehmenspolitik. Es braucht den Mut, neue Wege zu gehen, weg von „das haben wir schon immer so gemacht“, Komplexität reduzieren, vereinfachen, weniger de legieren, sondern selbst die Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen. Technologie treibt das ganze System an. Die Führung sitzt am Steuer und sagt: In 200 Metern links, nach 100 Kilometern müssen wir tanken und bei 1.000 Kilometern sollten wir eine Inspektion machen, ansonsten laufen wir heiß.

Welchen Rat geben Sie Geschäftsführern, um ihre Prozesse zukunftsfest zu machen?

Geschäftsführer sollten End-to-End-Wertströme aktiv steuern. Sie sollten technologische Entwicklungen gezielt ausprobieren und Daten als strategische Ressource verstehen. Zukunftsfähige Prozesse erfordern Transparenz in Echtzeit.

Außerdem ist es wichtig, die Führung stärker zu optimieren. Die größten Prozessprobleme entstehen sehr selten durch einen schlechten Prozess, sondern eher durch die handelnden Akteure. Also eingefahrene Verhaltensmuster, Denkschablonen, Arbeits weisen, Führungskulturen, die Kultur allgemein ändern. Man sollte Vereinfachung oder die Reduzierung von Komplexität vielleicht auch mit einem Anreiz versehen. Nicht alles, was ein fach ist, ist schlecht. Eher genau das Gegenteil. Mut zum Expe rimentieren. Die Kollegen belohnen für das Mitdenken, für das Ideen-mit-einbringen. Prozessexzellenz sollte deshalb ein strategisches Top-Management-Thema sein. Das Ziel ist, einfache, resiliente und anpassungsfähige Prozesse zu schaffen.