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Cómo implementar exitosamente el Design-to-Cost

Los métodos de diseño a medida se han utilizado durante mucho tiempo en los procesos de producción de productos de gran volumen, como la ingeniería de automoción. Sin embargo, estos enfoques pueden fallar a menudo en el caso de pequeñas series y producciones individuales ricas en componentes, como en la construcción de aviones o plantas, aunque los ingenieros están familiarizados con el método gracias a sus estudios y los gerentes gracias a su experiencia. Para que esto cambie, se requiere de un cambio de paradigma.

 

Ingeniero en lugar de controlador

Un avión se diseña muy pronto desde un punto de vista económico: El precio de venta y los costos de operación ya están sobre el papel antes de que se haga el primer borrador del diseño. Este forma de proceder es una excelente premisa para métodos como el Design-to.Cost  y el Design for Manufacturing, siempre que se apliquen correctamente.

Al fin y al cabo, un avión consta de un gran número de componentes: se calcula que son 10.000 o incluso más de 1.000.000, dependiendo del tipo. Cada uno tiene su propia estructura de costos: la calidad y la disponibilidad de la materia prima varían, al igual que los procesos de producción, los proveedores y las cantidades necesarias.

Ha habido varios intentos de apoyar a los ingenieros y técnicos en el cálculo de costos. Ya sea por compras internas y preparación del trabajo, por equipos de analizadores de costos o por extensas bases de datos en relación con las herramientas de TI. Sin embargo, esto toma demasiado tiempo. Un ingeniero necesita el costo de una parte en particular en un lapso de tiempo entre cinco minutos y dos horas. Cualquier cosa más allá de eso es ineficaz. Por lo tanto, es aconsejable hacer un cambio de paradigma: Los ingenieros y técnicos deben hacer estimaciones y cálculos de costos de forma independiente.

Sin embargo, la responsabilidad de los costos durante el proceso de fabricación recae en los responsables. Por lo tanto, sólo se trata de la base de cálculo. En última instancia, toda decisión tiene un lado técnico y otro financiero. Entonces, ¿por qué no entonces formar a los técnicos para que ellos también tengan en cuenta los costos? Esto significa que la empresa debe posicionarse de tal manera que los ingenieros ya no sólo técnicamente estén preparados, sino también en términos de cálculo, y control del cálculo de las áreas que les afectan a ellos mismos. Un técnico o ingeniero aprende mucho más rápido a calcular los costos de lo que un controlador aprende a dimensionar piezas mecánicas.

El nivel operativo es crucial

Para ello no es necesario que cada ingeniero conozca la estructura de costos de todo el proceso de fabricación. Una lista bien fundamentada de factores de costo para diez a veinte tecnologías, adaptada a cada ingeniero o trabajador cualificado y mantenida por él mismo, es perfectamente suficiente. No se trata de precisión absoluta. Pero los que tienen en cuenta los costos, al menos en líneas generales, decidirán de forma diferente que si las tecnologías se seleccionan con total independencia de su estructura de costos.

No descuide los componentes pequeños

Es importante que el cálculo de costos se base en datos holísticos de toda la cadena de producción. Incluso las piezas supuestamente baratas, como tornillos o remaches, pueden ayudar a reducir los costos. El hecho de que esto no sea así hasta ahora se debe al que estos elementos se descuidan y, por lo tanto, no se optimizan.

Identificar áreas de amortiguamiento (buffers o colchones)

Si se utilizan buffers, y esto es absolutamente necesario, también debe indicarse en el cálculo. De lo contrario, existe el peligro de que en cada paso de la producción se incluyan buffers "anónimos", lo que a su vez pone de cabeza todo el cálculo. La solución es que los buffers se nombren y se muestren como elementos separados en el cálculo.

 

Comunicación y transparencia

Otro punto es la comunicación y la transparencia asociada. El flujo de información depende, entre otras cosas, de una presentación transparente de los costos, tanto interna como externamente. No se puede exigir a los proveedores que revelen sus estructuras de costos en detalle y no procurar siquiera una amplia transparencia de costos a nivel interno. Las funciones de Design-to-Cost en algunas empresas sólo alcanzan un cierto nivel jerárquico. Los empleados y departamentos que se ven privados de este conocimiento no pueden hacer cálculos razonables porque faltan la información o los detalles necesarios.

 

Evaluar correctamente las capacidades de producción

Lo que también habla a favor del cálculo sobre una base de ingeniero y técnico es el conocimiento de las diversas posibilidades de producción y disponibilidad en la empresa. Aquellos que conocen sus propias capacidades de producción pueden diseñar las piezas de tal manera que puedan ser producidas más económicamente después. Los problemas surgen cuando las soluciones técnicas no pueden ser producidas según lo previsto.

Por lo tanto, es necesario asegurarse de antemano de que estos costos teóricos no se superen en la producción subsiguiente.

Empoderar a las personas

Si se van a aplicar métodos como el Design-to-Cost, cada empleado debe tener claro cuáles son las ventajas que lo justifican. Sin la aceptación interna del modelo de cálculo, la comunicación no es correcta y la cooperación interdepartamental lo resiente. Por lo tanto, se necesitan urgentemente unidades de formación y entrenamiento "en el lugar de trabajo" para un cambio de sistema de este tipo, incluso si algunas personas piensan que el Design-to-Cost ya se ha implementado hace tiempo en su propia empresa.

Y el "lenguaje de los costos" también podría dar lugar a un nuevo nivel de cooperación: En lugar de hablar de tecnologías y procesos desde el estómago, de repente se trata de hechos y cifras concretas.