Führung in digitalen Zeiten

Warum sich das Verständnis von Führung verändern muss

Wenn Teams hauptsächlich remote arbeiten, nimmt in der Folge auch der direkte und persönliche Kontakt ab. Das kann zur Folge haben, dass das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeitenden zum Team und zum Unternehmen schwindet. Organisationen und deren Führungskräfte sind gefordert, mit geeigneten Maßnahmen darauf zu reagieren und den Zusammenhalt sowie die Identifikation mit den Unternehmenswerten zu stärken.

Die veränderten Arbeitsbedingungen in Zeiten der Digitalen Transformation erfordern eine neue Art von Führung über alle Hierarchieebenen hinweg – ein „New Leadership“. Führungskräfte stehen vor der Aufgabe, ihr Handeln und ihre Führungsinstrumente zu überdenken und anzupassen. Mitarbeitende erwarten in einer hybriden Arbeitswelt von ihren Vorgesetzten Transparenz und Vertrauen, Kommunikationsstärke sowie eine klare Schwerpunktsetzung und Struktur. Personen mit Leitungsaufgaben müssen also in der Lage sein, zu erkennen, was ihre Mitarbeitenden bewegt, auch wenn die persönliche Nähe fehlt und Austausch größtenteils digital stattfindet. Dadurch entwickeln sich Führende zu Mentorinnen und Mentoren. 


Welche Qualifikationen und Kompetenzen sind für New Leadership entscheidend?

Menschen in Führungspositionen sollten in der digitalisierten Arbeitswelt in erster Linie die Fähigkeit und Bereitschaft zur Veränderung besitzen. Digitale Tools und agile Arbeitsmethoden beschleunigen Veränderungen und erfordern daher ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit und digitaler Kompetenz. Außerdem wirkt die Führungskraft mehr denn je als Vorbild für die Mitarbeitenden. Als Coach trägt sie die Fähigkeit zur Selbstführung und Selbstmotivation ins Team und zeigt den Teammitgliedern Strukturen und Ziele auf, die auf deren individuelle Kompetenzen abgestimmt sind. Diese Mentor-Mentee-Beziehung lebt von mutigen und engagierten Leitenden, die Mitarbeitende unterstützen und sie auf ihren jeweils unterschiedlichen Wegen begleiten. Das Thema Kommunikation wird im Führungsinstrumentarium weiter an Bedeutung gewinnen und einen noch größeren Anteil der Arbeitszeit ausmachen, um digitale Führung in verteilten Teams erfolgreich zu gestalten.

Unternehmen müssen daher ihre Führungskräfte vor allem bei den Soft Skills – in erster Linie soziale und kommunikative Kompetenzen – befähigen, damit sie die Anforderungen von „New Work“ und „New Leadership“ erfüllen können. Digitale Technologien werden Führungskräfte auf absehbare Zeit nicht ersetzen, aber dazu beitragen, sie in ihren Aufgaben zielgerichtet zu unterstützen. So können sie ihre veränderten Führungsaufgaben effizienter und effektiver ausführen. Um den aktuellen Umbruch in der Arbeitswelt erfolgreich zu gestalten, bedarf es zukunftsweisender Führung und Unternehmenskultur sowie einer innovativen und agilen Organisation. 

Download Thesenpapier

Unsere Thesen zur Zukunft der Führung in digitalen Zeiten

Die Ingenics AG hat zusammen mit dem Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO in einem Thesenpapier folgende zentrale Aufgaben für Führungskräfte im Bereich Digital Leadership und Führung auf Distanz identifiziert: 

  • Die grundlegende Funktionsfähigkeit und Wertschöpfung des Unternehmens aufrechterhalten.  
  • Transparenz sowohl über Geschäftsprozesse als auch über die Leistungsperformance der verteilt arbeitenden Beschäftigten schaffen. 
  • Laufenden Sinnvermittlung des Tuns, Motivation und Darstellung des jeweiligen Beitrags zum Unternehmenserfolg.

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Transformation gelingt nicht top-down

Die derzeitigen Herausforderungen für Personen mit Führungsverantwortung teilen wir in zwei Bereiche: Zum einen nehmen strategische Aspekte wie Coaching und Sinnvermittlung zu. Zum anderen treten auch operative Themen wie Kommunikation oder Selbstorganisation in den Vordergrund. Für das obere Management ergeben sich weitere Herausforderungen, die auch eine entsprechende Tragweite haben. Denn die Möglichkeit und der Erfolg der Transformation entscheiden über die Zukunft des Unternehmens. 

Veränderungsprozesse sind geprägt durch hohes Risiko, eine strategische Neuausrichtung und starke Führung durch das obere Management 

Ein Unternehmen kann zukünftig nur erfolgreich bleiben, wenn die Neuausrichtung von den Mitarbeitenden mitgetragen und akzeptiert wird. In diesem Zusammenhang ergeben sich vor allem in Organisationen, die schon lange bestehen, immense strukturelle Probleme. Denn in der Regel haben sich mit den Jahren homogene Strukturen der Belegschaft entwickelt, die möglichst optimal auf die vorhandene Unternehmenskultur angepasst sind.  

Wandelt sich die strategische Ausrichtung, hat dies meist auch Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. Dann gilt es, die Persönlichkeitsprofile der Mitarbeitenden mit der neuen Kultur in Einklang zu bringen. Um die neuentwickelten Kulturelemente den Kolleginnen und Kollegen zu vermitteln, braucht es ein starkes Veränderungsmanagement bzw. Changemanagement. Nur so können strategische Ziele erfolgreich umgesetzt werden. 

Wenn Transformationen in Firmen scheitern, ist dies häufig auf Management-bezogene Thematiken wie falsches Mindset, reine Top-Down-Ansätze, ungenügendes Projektmanagement und fehlende Kommunikation zurückzuführen. 

Wo muss das strategische Management handeln? 

Insbesondere die Themen Sinnvermittlung und Coaching-Ansätze prägen das strategische Management. Mögliche Herausforderungen im Zuge der Transformation in diesem Bereich sind:

  • Unternehmenskultur soll erlebbar und durch die Mitarbeitenden geprägt sein, um eine klare „Vision des Tuns“ zu vermitteln.
  • Eine für alle Mitarbeitenden transparente Antwort auf die Frage finden: „Warum machen wir das Ganze eigentlich?“
  • Wandel der Aufgabe von Führungskräften: Weg von Anweisungen erteilen und Ergebnisse kontrollieren, hin zur individuellen Betreuung der Mitarbeitenden als Mentorin oder Mentor.
  • Neue Konzepte, Routinen und Schulungen müssen gestaltet und vermittelt werden.
  • Die Belange aller Mitarbeitenden gleichwertig beachten.

Wo muss das operative Management handeln?

Für die Leitung auf operativer Ebene müssen Lösungen unter anderem für folgende Punkte gefunden werden: 

  • Persönliche Nähe und Kommunikation bei gleichzeitig räumlicher Distanz erhalten.
  • Kollegiale Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams beibehalten und stärken.
  • Angebote für den Umgang mit Arbeitsunfällen im Homeoffice schaffen.
  • Verständigung über Rechte und Pflichten von Homeoffice-Audits.
  • Agile Arbeitsweisen nicht nur im Projekt, sondern auch im Denken verankern.
  • Datenschutz und Datensicherheit im Homeoffice und bei Remote-Arbeit im Allgemeinen sicherstellen (sowohl auf Unternehmensseite als auch bei den Mitarbeitenden).

Wie lassen Sie die Herausforderungen in Bezug auf Digital Leadership von Teams und Mitarbeitenden bewältigen?

Die Transformation der Führungskultur zieht sich durch die gesamte Organisation und stellt Personen mit Leitungsaufgaben aller Hierarchieebenen vor Herausforderungen. Um diese erfolgreich bewältigen und schnell auf neue Situationen reagieren zu können, kommt es auch hier auf eine agile Strategie in Bezug auf Prozesse, Ziele und Denken an. Dafür sind neue Regeln, Routinen, Konzepte und Schulungen notwendig. 

Führungskonzepte neu gedacht

Fest steht, dass sich die Leitungsebene verändern muss, um die genannten Herausforderungen erfolgreich bewältigen zu können. Dabei muss das neue Führungskonzept mit klaren Zielvorgaben transparent gestaltet und durch eindeutige Regeln gestützt werden. 

In Zeiten von Digitalisierung, verteilten Teams und flexiblen Arbeitszeiten ist die Anwesenheit nicht mehr der entscheidende Leistungsfaktor. Vielmehr muss der Aspekt des effektiven Arbeitens bewertbar sein, sprich die Qualität der Arbeit muss im Vordergrund stehen und gleichzeitig muss die Verschwendung reduziert werden. 

Ein weiterer wichtiger Aspekt im neuen Führungskonzept ist eine Anpassung der Verfügbarkeits- und Kapazitätssteuerung. Wenn Teammitglieder von unterschiedlichen Orten aus arbeiten, kann die Führungskräfte die Verfügbarkeit und Auslastung nicht mehr mit den bislang verwendeten Werkzeugen erfassen. Hier schafft der Einsatz neuer Medien und digitaler Tools Transparenz. Gelichzeitig können Teammitglieder dadurch ihre persönliche Verfügbarkeit und Kapazitäten agil steuern und anpassen. 

Um das Führungskonzept zu optimieren, hilft es, wenn die Führungskräfte in einem Pilotbetrieb die neuen Anpassungen selbst testen und somit wichtige Erkenntnisse für die Umsetzung sammeln können. 

One Team – One Spirit

Um das Teamklima und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu stärken, ist es wichtig, auf die individuellen Bedürfnisse der Teammitglieder einzugehen. Die Anliegen jeder und jedes Einzelnen sollten dabei immer im Einklang mit den Unternehmens- und Projektzielen stehen. Für Führungskräfte ist es in diesem Zusammenhang wichtig zu erkennen, was die Mitarbeitenden bewegt. In dieser Position sollte sich die Führungskraft eher als Coach und Mentor bzw. Mentorin auf Augenhöhe verstehen, statt dem klassischen Top-Down-Führungsstil zu entsprechen. Das stärkt den zwischenmenschlichen Aspekt der Zusammenarbeit und stärkt in der Folge auch den Teamgeist.

Durch das verteilte Arbeiten haben auch flexible Arbeitszeiten an Bedeutung gewonnen, denn vor allem durch das Homeoffice verändern sich die tatsächlichen Arbeitszeiten. Unternehmen und deren Führungskräfte in der digitalisierten Arbeitswelt tun gut daran, flexible Arbeitszeiten zu ermöglichen. Dafür braucht es klare Regeln, die gemeinsam im Team aufgestellt und den jeweiligen Bedürfnissen angepasst werden.


Wie können wir Sie beim Thema „Führung in digitalen Zeiten“ unterstützen?

Um für die Herausforderungen der neuen Art von Führung gewappnet zu sein, bietet die Ingenics AG verschiedene Lösungsansätze in den folgenden drei Bereichen an: Technische und organisatorische Rahmenbedingungen, Führungskonzept und Führungskultur, Teamgedanken stärken. 

Einige Beispiele, bei denen wir als Partner an Ihrer Seite stehen: 

  • Wir analysieren gemeinsam mit Ihnen den Status Quo, um herauszufinden, an welchen Stellen und wie die technischen Rahmenbedingungen für die Remote-Arbeit optimiert werden müssen. Parallel dazu entwickeln wir neue Arbeitszeitmodelle, die auf die Anforderungen Ihres Unternehmens und Ihrer Beschäftigten angepasst sind und unterstützen Sie bei deren Einführung. Damit die Zusammenarbeit, vor allem in verteilten Teams, effizient bleibt, sind Vorlagen für wiederkehrende Tätigkeiten unerlässlich. Hier können wir mit unserem umfangreichen Projektwissen die passenden Dokumente für Sie bereitstellen. 
  • Auf Basis des Konzepts der ergebnisorientierten Führung, erstellen wir Ihre individuelle Führungslandkarte – auch bekannt als Leadership Map. Damit können sie Ihr Führungsverständnis und -verhalten sowie Ziele reflektieren und entsprechend anpassen. Die Beantwortung von Fragen wie „Wofür stehe ich?“, „Was ist mir wichtig?“ und „Wie kann ich das meinem Team vermitteln?“ sind ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu New Leadership. Daher unterstützen wir Sie mit Workshops, Seminaren und unserem Fachwissen bei der Führungskräfteentwicklung und dem begleitenden Changemanagement im Unternehmen.
  • Wir wissen, dass Veränderungen nur dann nachhaltig Erfolg haben können, wenn sie in der gesamten Belegschaft akzeptiert sind. Jede einzelne Person ist für das Gelingen entscheidend und so kommt bei Transformationsprozessen den Führungskräften eine besondere Verantwortung zu. Organisatorische Veränderungen erfordern von Führungskräften und auch Mitarbeitenden häufig, dass sie ihre persönlichen Kompetenzen anpassen und erweitern. Dafür bieten wir auf Ihre Bedürfnisse zugeschnittene Training und Schulungen an, die wir auch gemeinsam mit Ihnen entwickeln und durchführen.

Alle Academy Trainings zum Thema "Führung und Management" im Überblick

  • Machen Sie Ihre Veränderungen messbar. Alle Maßnahmen zur Transformation im Unternehmen verpuffen, wenn sie nicht auf ein bestimmtes Ziel einzahlen und ihre Wirksamkeit nicht überprüft werden kann. So genannte Key-Performance-Indicators (KPIs) helfen Ihnen dabei, Ihre Ziele zu erreichen und deren Erfolg zu messen. KPIs müssen entsprechend der jeweiligen Anforderung ausgewählt und implementiert werden. Mit Umfragen zur Zufriedenheit der Mitarbeitenden, wie zum Beispiel „Great Place to Work“, können Sie sich ebenfalls ein Bild der Situation und Entwicklung der Führung und Teamarbeit im Unternehmen machen. Wir definieren gemeinsam mit Ihnen, welche Kennzahlen für Ihre Firma z. B. in den Bereichen Arbeitsplatzkultur, Führung oder Innovations- und Veränderungsfähigkeit relevant sind, wie die Ergebnisse gemessen werden und was Sie daraus ableiten können. 

Eine Auswahl konkreter Kennzahlen für die Erfolgsmessung im Bereich Digital Leadership haben wir in unserem E-Paper für Sie zusammengestellt.

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Sieghard Schmetzer

Sieghard Schmetzer

Partner, Director Business Unit
Telefon: +49 731 93680 106

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