Doch bei europäischen Automobilherstellern zeigt sich gerade jetzt: Dieses Vorgehen trägt nicht mehr allein. Neue Produkte werden gelauncht, die am Markt ankommen, gleichzeitig dehnen sich Exporte asiatischer Hersteller weiter aus. Die strukturellen Belastungen der Vergangenheit führen zu sinkenden Margen, genauso wie Produktivitätslücken gegenüber internationalen Wettbewerbern den Druck auf die Unternehmen erhöhen.
Unternehmen, die in dieser Situation nur an der Kostenschraube drehen, behandeln kurzfristig Symptome, anstatt die zugrunde liegenden Ursachen dauerhaft zu beheben. Doch genau das ist nötig, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.
Die gute Nachricht: Es ist noch nicht zu spät. Auch jetzt noch lassen sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile sichern. Der Weg dorthin verläuft über Operational Excellence, die sich auf einer gelebten Lean-Kultur gründet.
Warum europäische OEM und Zulieferer doppelt unter Druck stehen
Die Ausgangslage ist bekannt, und sie wird sich in absehbarer Zeit nicht entspannen: Die nicht mehr aufzuhaltende Transformation zur Elektromobilität und wachsende Konkurrenz aus China treffen die Branche an mehreren Seiten. Der intensivierte globale Wettbewerb geht mit strukturellen Umbrüchen einher, die die angespannte Lage für die deutsche Automobilbranche zunehmend verschärft. Steigende Anforderungen an Produkt- und Variantenkomplexität stehen im Spannungsfeld langsamer Entwicklungs- und Industrialisierungsprozesse.
Diese Belastungen wirken sich langfristig aus:
- Verlust von Marktanteilen an internationale Wettbewerber
- Sinkende Profitabilität trotz Restrukturierungsmaßnahmen
- Produktionsverlagerungen und schrumpfende Kapazitäten in Europa
Viele Hersteller und Zulieferer reagieren mit Spar- und Restrukturierungsprogrammen. Das Problem: Diese Maßnahmen adressieren Symptome, nicht Ursachen. Ein Blick auf das, was wirklich wirkt, lohnt sich deshalb gerade jetzt.
Was Operational Excellence bedeutet – und warum Kostenprogramme allein zu kurz greifen
Operational Excellence im Verständnis von Ingenics Consulting verfolgt einen anderen Ansatz: Statt einzelner Sparmaßnahmen steht die nachhaltige Verbesserung der gesamten Unternehmensleistung im Fokus. Umgesetzt wird das durch eine Verzahnung von Strategie, Organisation, Führung, Entwicklung, Industrialisierung, Produktion und kontinuierlicher Verbesserung (KPV).
Genau in diesem Zusammenspiel liegt der Unterschied zu klassischen Kostenprogrammen: Während diese vor allem dort kürzen, wo es am schnellsten möglich ist, verbessert Operational Excellence die Unternehmensbereiche, bei denen der Hebel am größten ist. Mit dauerhafter, nachhaltiger Wirkung.
Mehr zum ganzheitlichen Ansatz für OEM und Zulieferer von Ingenics Consulting finden Sie auf der Leistungsseite Operational Excellence.
Europäische OEM und Zulieferer können ihre Wettbewerbsfähigkeit nur sichern, wenn Entwicklung, Industrialisierung und Produktion deutlich enger verzahnt werden.
Lean-Kultur: Der kultureller Kern von Operational Excellence
Spricht man von Operational Excellence, ist schnell die Rede von einer Lean-Kultur, die dafür im Unternehmen etabliert werden muss. Doch was ist Lean Management eigentlich?
Im Kern geht es um die Ausrichtung aller Prozesse auf Wertschöpfung, d.h. ohne Verschwendung und mit kontinuierlicher Verbesserung als festem Bestandteil der Arbeitsweise. Lean-Kultur ist das Fundament, das Operational Excellence trägt. Sie sorgt dafür, dass Verbesserung nicht als Einzelprojekt mit Anfang und Ende verstanden wird, sondern als dauerhafter Prozess im Unternehmen.
Lean-Reifegrad im internationalen OEM-Vergleich
Wie weit europäische OEM diese Praxis selbst bereits verinnerlicht haben, lässt sich vor allem im internationalen Vergleich einordnen. Der Reifegrad von Lean-Kultur unterscheidet sich hierbei deutlich zwischen unterschiedlichen Herstellergruppen. Ein Blick über die eigenen Werkstore lohnt sich:
- Toyota gilt weiterhin als Benchmark:
Die enge Verbindung von Führungsverhalten, Verbesserungskultur und standardisierten Prozessen ist hier seit Jahrzehnten konsequent verankert. Andere japanische und koreanische Hersteller verfolgen ähnlich stringente Ansätze, die standortübergreifend in sämtlichen Werken zum Einsatz kommen. Besonders Hyundai hat in den letzten 5 Jahren massiv aufgeholt.
- Chinesische Hersteller:
Unternehmen in China konzentrieren sich derzeit vor allem auf Skalierung, vertikale Integration und globale Expansion. Der Fokus liegt stärker auf Wachstum als auf maximaler Prozesseffizienz. Das eröffnet europäischen Herstellern ein wichtiges Zeitfenster, in dem sie die Gelegenheit nutzen können, sich über Operational Excellence zu differenzieren.
- Traditionelle europäische und amerikanische Hersteller:
Sie stehen aktuell vor der Revitalisierung bestehender Produktionssysteme. Lean-Prinzipien sind grundsätzlich vorhanden, werden aber neu ausgerichtet und stärker mit Digitalisierung sowie strategischen Zielsystemen verknüpft, z.B. durch den Einsatz digitaler Werkzeuge innerhalb der Wertschöpfungskette oder pragmatischer Low-Code-Lösungen auf dem Shopfloor.
- Start-ups:
Bei jungen Marktteilnehmern hat der Industrialisierungshochlauf Vorrang vor dem Aufbau eines Produktionssystems. Kontinuierliche Verbesserungsprozesse entstehen daher häufig erst nachgelagert. Ein Umstand, der etablierten Herstellern mit gewachsener Lean-Kultur einen strukturellen Vorteil verschafft, wenn sie ihn konsequent nutzen.
Die vier Erfolgsfaktoren moderner Lean-Kultur
Was Toyota und andere Vorreiter auszeichnet, ist selten eine einzelne Initiative, sondern das Zusammenspiel mehrerer Faktoren, die sich über Jahre gegenseitig verstärkt haben. Ingenics Consulting hat diese auf vier Erfolgsfaktoren für Lean-Kultur verdichtet.
Die folgenden Faktoren greifen ineinander und beantworten eine Frage, die viele Führungskräfte umtreibt:
Wie verankert man Lean-Kultur eigentlich nachhaltig im eigenen Unternehmen?
Wie Automobilhersteller und Zulieferer ihre Produktivität steigern können: Vier Hebel von Ingenics Consulting
Unternehmen, die schon heute Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen von mehr als 25 Prozent erzielen, setzen dafür an vier zentralen Hebeln an:
- Organisation und Shopfloor auf Wirkung ausrichten:
Vollständige Teamleiterstrukturen, geschärfte Shopfloor-Steuerung, klare Verantwortlichkeiten. Die Wirkung: Entscheidungen werden schneller getroffen, Probleme direkt vor Ort gelöst. - Komplexität gezielt reduzieren:
Weniger Produktvarianz, standardisierte Baukästen, einfachere Entwicklungs- und Produktionsstrukturen. Eine Wertstromanalyse macht sichtbar, wo Komplexität tatsächlich Kosten verursacht. Die Wirkung: Messbar geringere Herstellkosten. - Zero-Rework-Ansätze:
Konsequente Vermeidung von Nacharbeit durch verbesserte Prozessstabilität und optimierte Qualitätsbereiche. Die Wirkung: Weniger Ausschuss und höhere Ausbringung ohne zusätzliche Kapazitätsbindung. - Standardisierung indirekter Bereiche:
Mehr Transparenz über Produktkostenanteile und gesenkte Overheadkosten. Die Wirkung: Schlankere Strukturen abseits der Produktion erhöhen die organisatorische Effizienz der gesamten Organisation.
In Kombination – und konsequent umgesetzt – schaffen diese vier Hebel den Unterschied zwischen Unternehmen, die stagnieren, und solchen, die ihre Wettbewerbsfähigkeit zurückgewinnen.
Was Führungskräfte jetzt konkret angehen können
Eine Lean Transformation gelingt nicht über Nacht, aber sie lässt sich bereits frühzeitig mit Quick Wins vorbereiten und stabil aufbauen. Ingenics Consulting definiert hier vier Prinzipien, die über den Erfolg Ihrer Lean-Kultur und Operational Excellence entscheiden.
- 1Kein Ergebnis ohne Befähigung
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Mitarbeitende und Führungskräfte müssen fachlich und methodisch durch Qualifizierungsmaßnahmen befähigt werden. Nur wer diese Standards selbst versteht und aktiv mitgestaltet, trägt sie auch im Tagesgeschäft.
- Prozess vor Organisation
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Nachhaltiger Erfolg basiert auf leistungsfähigen Kernwertschöpfungsprozessen. Daher müssen Organisationsstrukturen diesen Prozessen stringent folgen, nicht umgekehrt.
- Führung prägt Kultur
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Lean-Kultur entsteht durch die tägliche Vermittlung gemeinsamer Werte und Standards. Am nachhaltigsten gelingt das, wenn die Führungsebene selbst zum Vorbild wird und diese Kultur konsequent vorlebt, anstatt die Aufgabe an Stabsstellen zu delegieren.
- Lernen von den Besten
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Selbstreflexion, Benchmarking und organisationsübergreifender Wissenstransfer treiben eine leistungsorientierte Unternehmenskultur voran.
Kostenprogramme allein reichen nicht aus. Entscheidend ist die nachhaltige Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Organisation und Produktion. Langfristig erfolgreiche Unternehmen verbinden Lean-Kultur, Digitalisierung und Führung zu einem integrierten Leistungs- und Produktionssystem.
Genau dieses Zusammenspiel aus Lean-Kultur, Digitalisierung und Führung bildet den Kern der Beratungsarbeit von Ingenics Consulting. Von der Gap-Analyse über die Optimierung der Schnittstelle zwischen Entwicklung, Industrialisierung und Produktion bis zur Verankerung nachhaltiger Lean-Kultur begleiten wir OEM und Zulieferer bei der Verzahnung ihrer internen und externen Prozesse. Wie wir dabei konkret vorgehen, erfahren Sie auf den Leistungsseiten Operations Strategy, Industrialisierung und High-Performance-Organisation.
FAQ: Häufige Fragen von Unternehmen zu Lean-Kultur und Operational Excellence
Was bedeutet „Operational Excellence" auf Deutsch?
Operational Excellence wird im Deutschen mit “operative Exzellenz” übersetzt. Gemeint ist die dauerhaft hohe Leistungsfähigkeit der operativen Kernprozesse eines Unternehmens, also in der Entwicklung, Industrialisierung und Produktion. Dafür verbindet Operative Exzellenz Strategie, Führung, Prozessstabilität und kontinuierliche Verbesserung zu einem zusammenhängenden Leistungssystem.
Wie definiert Ingenics Consulting die 5 Lean-Prinzipien?
Die fünf Lean-Prinzipien lauten: Wert aus Kundensicht definieren, den Wertstrom vollständig sichtbar machen, den Fluss ohne Unterbrechungen gestalten, die Produktion nach dem Pull-Prinzip am tatsächlichen Bedarf ausrichten und Perfektion durch kontinuierliche Verbesserung anstreben. Entscheidend ist die Reihenfolge, denn ohne Wertdefinition und Wertstromtransparenz bleiben Fluss und Pull wirkungslos. Die Prinzipien wirken zudem nur dann dauerhaft, wenn Führungskräfte sie im Alltag selbst anwenden.
Warum scheitert Lean Management?
Lean Management scheitert selten an den Methoden, sondern an seiner Verankerung in einer Organisation. Drei Muster treten besonders häufig auf:
- Das klare Bekenntnis des Managements fehlt. Lean wird delegiert statt vorgelebt.
- Verbesserungen bleiben Einzelprojekte statt dauerhafter Arbeitsweise.
- Mitarbeitende und Führungskräfte werden nicht ausreichend befähigt.
Hinzu kommt der Umstand, dass Lean-Werkzeuge in Systemen eingesetzt werden sollen, in denen instabile Prozesse vorliegen, also die Basis für eine sinnvolle Umsetzung nicht gegeben ist. Erfolgreiche Unternehmen setzen deshalb zuerst bei Führung, Governance und Prozessstabilität an, bevor sie Lean-Prinzipien im eigenen Unternehmen etablieren.
Wo liegen die größten Hebel in Ihrer Organisation? Vereinbaren Sie jetzt ein unverbindliches Gespräch mit unseren Expert:innen. Wir bringen die Erfahrung aus über 10.000 Projekten mit, Sie die Kenntnis Ihres Unternehmens. Auf dieser Grundlage entwickeln wir gemeinsam genau die Potenziale, die sie messbar nach vorne bringen.
