Standort-Faktor Deutschland
Das Bekenntnis ist da, doch auf die operative Wirkung kommt es an
Exemplarisch zeigt sich das an der Elektro- und Digitalindustrie. Keinem Industriezweig wird mit Blick auf 2035 mehr Wertschöpfungspotenzial zugeschrieben. Doch dieses Potenzial steht unter einer Bedingung: Es muss operativ realisiert werden, in Fabriken, Netzwerken und Organisationen. Auf dem INDUSTRY.forward Summit 2026 in Berlin war zu beobachten, wie führende Industrieunternehmen genau diesen Umbau angehen. Vier Stimmen, ein Muster.
Das Potenzial ist bedingt, die Bedingung ist operativ
Die Transformationspfade-Studie von IW Consult und BDI weist der Elektro- und Digitalindustrie das größte Wachstumspotenzial aller Industriesektoren zu. In allen untersuchten Szenarien wird keinem anderen Zweig mit Blick auf 2035 mehr Wertschöpfung zugeschrieben. Die Wertschöpfung aus den globalen Wachstumsmärkten könnte sich bis dahin auf 182 Milliarden Euro verdoppeln. Schon heute ist die Branche der drittgrößte Industriesektor nach Automobil und Maschinenbau.
Entscheidend ist der Halbsatz, unter dem diese Zahl steht: „bei positiver Standortentwicklung“ und einer gestärkten Wettbewerbsposition. Das Potenzial ist also kein Selbstläufer. Ob es realisiert wird, hängt an einer operativen Frage: Bauen Unternehmen ihre Produktion, ihre Netzwerke und ihre Organisation auf das neue Spiel um? Genau hier setzten die Keynotes und Diskussionen auf dem Summit an.
Das Bekenntnis zum Standort: als Signal wichtig, als Zusage zu wenig
Das Bekenntnis zum Standort war auf dem Summit kein Randthema, sondern Grundton. Sebastian Durst (Weidmüller) brachte diese Linie auf den Punkt: Geopolitische Spannungen verlangten einen regionalen Aufbau der Wertschöpfung. Aber Deutschland bleibe auf der Liste. Sein Beleg ist kein Absichtssatz, sondern ein Werk. Das neue Elektronikwerk in Detmold zeigt, dass wettbewerbsfähige Wertschöpfung am Standort möglich ist, wenn man es richtig macht.
„Richtig machen“ heißt nicht Rückzug in die Nische. Es heißt, Produktivität, Automatisierung und Steuerungsfähigkeit systematisch aufzubauen. Das verschiebt den Wettbewerb weg vom reinen Lohnkostenvergleich. Auf diesem Feld gewinnt ein deutscher Standort nicht. Es geht um Kompetenz: schneller, präziser und näher am Kundennutzen produzieren als andere.
Kompetenz heißt wirkungsvolle Innovation und konsequente Skalierung
Kompetenz wird erst dann konkret, wenn man sagt, wohin sie zielt. Auf dem Summit wurde sie das gleich zweifach.
Erstens muss Innovation wirken, nicht beeindrucken. Thomas Böck (Festo), sortierte den reinen Tech-Push aus: Innovationen, die sich nicht verkaufen, „füllen Museen“. Sein Gegenmodell ist Innovation aus vorhandener Kompetenz. Dazu ein Tempo, das aufhorchen ließ: Eine Entwicklung, für die sonst 18 Monate angesetzt waren, stand nach zehn Wochen. Bei bewusst hinreichender statt maximaler Sicherheit.
Zweitens die Kehrseite. Das klassische Engineer-to-Order stand lange für echte Kundennähe. Doch dort, wo Lösungen immer wieder neu gedacht, geplant und industrialisiert werden müssen, stößt das Modell an Grenzen. Wirkungsvolle Innovation heißt deshalb nicht, für jeden Kunden alles neu zu erfinden. Sie heißt: die richtige Sache einmal richtig bauen. Und sie dann über Standards, Prozesse, Daten und Exzellenz skalierbar machen.
Der Umbau liegt quer zur Organisation, regionale Nähe wird zum Lernvorteil
Beide Beobachtungen teilen eine Eigenschaft: Kein einzelner Bereich löst sie. Varianz und Komplexität belasten jedes Silo, gehören aber keinem. Digitalisierung und Portfoliosteuerung wirken quer durch die Organisation, vom Einkauf über die Produktion bis zur Logistik. Genau deshalb sind sie Chefsache. Ein durchgängiger Datenlayer und eine Portfoliologik, die Komplexität aktiv reduziert, entstehen nicht bottom-up. Sie müssen vom Vorstand getrieben und eingefordert werden. Hier wird Transformation von einem Projektportfolio zur Führungsaufgabe.
Auch die aktuelle Lünendonk-Studie zur Industry Performance zeigt: Der Engpass liegt häufig weniger in der Technologie als in Organisation, Führung und Umsetzung. Der Summit lieferte die Gegenprobe aus der Praxis.
Dieselbe Logik gilt nach außen. Regionalisierung ist dann kein Rückzug, sondern Zugang. Jörg Scheer (HARTING) warb dafür, sich gerade im Mittelstand kollaborativer aufzustellen: als Einheit auftreten, Silos aufbrechen. Der Druck von außen wird damit zum Fähigkeitstreiber. Es geht nicht nur um Kosten, sondern um Innovation, Tempo und Produktivität. Wer in einem Markt präsent ist, nimmt lokale Entwicklungen ernst und absorbiert, was andere gut machen. Der Hebel liegt auf zwei Ebenen: im Lernen zwischen den eigenen Standorten und in der gemeinsamen Entwicklung mit Partnern.
Das Bestehende betreiben und das Neue aufbauen, im selben System
Hubertus Breier (LAPP) hat dafür den passenden Begriff verwendet: Ambidextrie. „Run the business“ und „Innovate the business“ gleichzeitig führen. Das Bestehende effizient betreiben und parallel das Neue aufbauen, ohne dass eines das andere erdrückt. Damit benennt er auch die größte Herausforderung: historisch gewachsene, dezentrale Strukturen in Bewegung setzen und die Organisation mitnehmen. Das Zielbild ist ansprechend. Die eigentliche Frage ist die Umsetzung.
Damit schließt sich der Kreis. Das Bekenntnis zum Standort ist als Signal wichtig, und es ist angekommen. Aber Standortfähigkeit entsteht nicht durch Bekenntnisse. Sie entsteht durch operative Übersetzung: Wertströme trennen, Varianz aus dem Kern holen, Kompetenz statt Kostenposition, das Netzwerk neu ordnen. Das ist keine Strategie-Folie. Das ist Fabrik-, Netzwerk- und Organisationsarbeit über Jahre. Kontinuierlich. Und vom Vorstand eingefordert.
