Die Frage ist dabei nicht, ob Effizienz oder Anpassungsfähigkeit wichtiger ist. Vielmehr gilt es, für unterschiedliche Unternehmensbereiche die jeweils richtige Balance zu finden.
Der Handlungsdruck auf produzierende Unternehmen steigt also kontinuierlich. Kürzere Veränderungszyklen und steigende Anforderungen an Innovations- und Reaktionsfähigkeit erfordern eine aktive strategische Weiterentwicklung der Organisation. Doch während Transformationsprozesse im Rahmen verschiedener Maßnahmen und Initiativen häufig bereits im Gange sind, fehlt oft die Transparenz über die gemeinsamen Ziele innerhalb der Organisation.
Genau hier setzt die entwickelte Methodik des Zielsystemkonfigurators an: Er unterstützt Unternehmen dabei, Zielbilder zu entwickeln, strategische Prioritäten sichtbar zu machen und Organisationsentwicklung gezielt auszurichten, ohne dabei die Balance zwischen Stabilität, Effizienz und Anpassungsfähigkeit außer Acht zu lassen.
Warum Effizienz allein nicht mehr ausreicht
Operational Excellence ist das Fundament für die Zukunftsfähigkeit produzierender Unternehmen, aber allein kann sie sie nicht sicherstellen. Sie ist abhängig von der Fähigkeit, auf sich ändernde Rahmenbedingungen reagieren zu können und eigene organisatorische Strukturen kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Volatile Märkte, verkürzte Veränderungszyklen und steigender Innovationsdruck gepaart mit immer häufiger auftretenden Krisensituationen und neuen Technologien führen zu Transformationsdruck. Gleichzeitig bleibt die Anforderung nach einem stabilen Tagesgeschäft bestehen.
Wer also nur auf Effizienz und Stabilität setzt, gerät schnell unter Druck. Anpassungsfähigkeit wird damit zu einem kritischen Erfolgsfaktor.
Warum vielen Transformationsprogrammen ein gemeinsames Zielbild fehlt
Ein Zielbild der Organisation beschreibt den angestrebten Zustand eines Unternehmensbereichs in konkreten Gestaltungsfeldern. Darin ist festgelegt, wir stark ein Bereich auf Effizienz einerseits und auf Anpassungsfähigkeit andererseits ausgerichtet sein soll.
Ein typischer Grund, warum Transformationsprogramme scheitern, ist die fehlende Transparenz über den veränderten Unternehmensfokus. Dies äußert sich in klassischen Symptomen wie einem fehlenden gemeinsamen Zielbild, fehlender Klarheit über strategische Prioritäten und parallellaufenden, aber nicht aufeinander abgestimmten Transformationsinitiativen. Problematisch wird es dann, wenn diese Symptome zu überoptimierten Systemen, verringerter Anpassungsfähigkeit und einer Ressourcenverteilung führen, die nicht an den eigentlichen Prioritäten ausgerichtet ist.
Der Zielsystemkonfigurator als Orientierung für die Organisationsentwicklung
Um die Transparenz über die Balance zwischen Stabilität, Innovation, Anpassungsfähigkeit und Dynamik zu schaffen, bietet sich der Zielsystemkonfigurator an. Er ist eine im Rahmen eines Forschungsprojekts von Ingenics Consulting entwickelte Methodik, die systematisch bewertet, wie eine Organisation im Ist aufgestellt ist und wie sie sich zukünftig strategisch weiterentwickeln sollte.
Der Zielsystemkonfigurator beruht auf einem dreistufigen Vorgehensmodel:
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Quick-Check
Dieser erfolgt auf Basis einer organisationsweiten Datenerhebung eine strukturierte Standortbestimmung.
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Zielbild-Workshop
Alle Beteiligten entwickeln gemeinsame Zielbilder, indem die gewünschten Ausprägungen je Organisationsbereich diskutiert werden.
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Gap-Analyse
Diese vergleicht zum Abschluss den Ist-Zustand mit den neuen Zielbildern, identifiziert Handlungsfelder und priorisiert die resultierenden Maßnahmen.
Acht Gestaltungsfelder für eine zukunftsfähige Organisation
Der Zielsystemkonfigurator betrachtet folgende Gestaltungsfelder:
- Unternehmenskultur
- Unternehmensstrategie
- Führung
- Organisationsstruktur
- Prozessstrukturen
- Kompetenzentwicklung
- Ressourcenmanagement
- Digitale Assistenzsysteme
Da sich die Felder Strategie, Organisation und Kultur gegenseitig beeinflussen und Veränderung in einem Bereich immer auch auf die anderen wirken, müssen diese immer gemeinsam betrachtet werden.
Jedes der acht Gestaltungsfelder kann eine anders starke Ausprägung in Richtung Effizienz oder Anpassungsfähigkeit aufweisen. Wie unterschiedlich diese Ausrichtung der einzelnen Felder aussehen kann, zeigt ein Praxisbeispiel bei AZO GPC.
Was Unternehmen aus dem Pilotprojekt bei AZO GPC lernen können
Wie sich der Zielsystemkonfigurator in der Praxis einsetzen lässt, zeigt die Anwendung bei AZO GPC im Forschungsprojekt „AmbiProd – Ambidextre ganzheitliche Produktionssysteme“. Gemeinsam mit Fraunhofer IPK, ACCENTUS GmbH, budatec GmbH und AZO GPC entwickelte Ingenics Consulting praxisnahe Ansätze, um Stabilität, Effizienz und Wandlungsfähigkeit in produzierenden Unternehmen gezielt auszubalancieren. Die zentrale Erkenntnis: Nicht alle Bereiche eines Unternehmens benötigen dieselbe Balance zwischen Effizienz und Anpassungsfähigkeit.
Was ist Ambidextrie?
Ambidextrie beschreibt die Fähigkeit von Organisationen, das bestehende Geschäft zuverlässig und effizient zu betreiben und zugleich Neues zu erkunden. Ziel ist es, kurzfristige Leistungsfähigkeit und langfristige Anpassungs- und Wettbewerbsfähigkeit miteinander zu verbinden.
Die Analyse zeigte, dass die Anforderungen innerhalb der Organisation deutlich voneinander abweichen. Während in Produktion und Intralogistik vor allem stabile Strukturen, klare Verantwortlichkeiten und verlässliche Abläufe im Vordergrund stehen, benötigen andere Bereiche mehr Spielraum für Entwicklung, Veränderung und den Umgang mit neuen Anforderungen.
Besonders deutlich wurde dies im Engineering und den unterstützenden Funktionen. Hier erwies sich eine ausgewogenere Balance zwischen Effizienz und Anpassungsfähigkeit als entscheidender Erfolgsfaktor. Das Beispiel verdeutlicht, dass ein einheitliches Zielbild für die gesamte Organisation häufig zu kurz greift.
Statt Veränderungsmaßnahmen parallel über alle Bereiche hinweg auszurollen, machte der Zielsystemkonfigurator die unterschiedlichen Anforderungen transparent und half dabei, die relevanten Handlungsfelder gezielt zu priorisieren. Dadurch konnten Maßnahmen dort fokussiert werden, wo der größte Beitrag zur zukünftigen Organisationsentwicklung erwartet wurde.
Hartmut Eckert, Managing Director bei AZO GPC, fasst die Ergebnisse wie folgt zusammen: „Die Analyse hat deutlich gemacht, dass nicht alle Bereiche dieselbe Balance zwischen Effizienz und Flexibilität benötigen. Diese Transparenz schafft eine fundierte Grundlage für strategische Entscheidungen.“
Die Ergebnisse zeigen also, dass Zukunftsfähigkeit nicht durch eine pauschale Ausrichtung der gesamten Organisation entsteht. Entscheidend ist vielmehr, die spezifischen Anforderungen einzelner Bereiche sichtbar zu machen und daraus ein differenziertes Zielbild für die weitere Entwicklung abzuleiten.
Zukunftsfähigkeit strategisch entwickeln
Die Frage für produzierende Unternehmen lautet nicht, ob sie sich auf Effizienz oder auf Anpassungsfähigkeit ausrichten sollten. Entscheidend ist, welche Balance jeder einzelne Unternehmensbereich benötigt und wie sich diese Erkenntnisse strategisch umsetzen lassen. Das Praxisprojekt bei AZO GPC zeigt, dass Unternehmen diese Frage konkret beantworten können, wenn es seine Gestaltungsfelder separat und systematisch betrachtet.
Mit einer klaren Priorisierung anstelle von parallelen Veränderungen an vielen Stellen und der gemeinsamen Betrachtung von Strategie, Organisation und Kultur können Unternehmen es schaffen, ihre Zukunftsfähigkeit zu sichern, ohne sich dabei zwischen Effizienz und Anpassungsfähigkeit entscheiden zu müssen.
Mehr erfahren im Praxisleitfaden
Erfahren Sie im Praxisleitfaden, wie produzierende Unternehmen Stabilität, Effizienz und Anpassungsfähigkeit gezielt miteinander verbinden können. Neben dem Zielsystemkonfigurator finden Sie weitere praxisnahe Ansätze, Methoden und Erkenntnisse aus dem Forschungsprojekt AmbiProd für die Gestaltung zukunftsfähiger Organisations- und Produktionssysteme.
Für einen fachlichen Austausch stehen Ihnen außerdem unsere Experten zum Thema gerne zur Verfügung.
Wenn das Tagesgeschäft die Zukunft verdrängt
Steigende Komplexität, kürzere Innovationszyklen und Fachkräftemangel machen produzierenden Unternehmen aktuell deutlich, dass Prozessoptimierung alleine langsam an ihre Grenzen stößt. Gefragt ist eine Organisation, die Routine im Kerngeschäft und Ausnahmen, die Fähigkeit zur Innovation erfordern, bewusst nebeneinander laufen lässt, statt sie sich gegenseitig aushebeln zu lassen.
Der Praxisleitfaden „Wenn das Tagesgeschäft die Zukunft verdrängt" überträgt das Konzept der organisationalen Ambidextrie auf produzierende Unternehmen. Praxisbeispiele und wissenschaftliche Erkenntnisse zeigen, wie sich Kultur, Führung, Prozesse und digitale Assistenzsysteme so gestalten lassen, dass Tagesgeschäft und Zukunftsthemen sehr wohl gleichzeitig funktionieren. Konkrete Instrumente wie der Zielsystemkonfigurator unterstützen Unternehmen dabei, ihren eigenen Handlungsbedarf zu bewerten und erste Schritte abzuleiten.
FAQ: Häufige Fragen
Was versteht man unter einem Zielbild in der Organisationsentwicklung?
Ein Zielbild beschreibt den angestrebten Zustand einer Organisation in konkreten Gestaltungsfeldern. Es legt fest, wie stark ein Bereich künftig auf Effizienz und wie stark er auf Anpassungsfähigkeit ausgerichtet sein soll. Im Zielsystemkonfigurator entsteht das Zielbild in einem Workshop, in dem die gewünschten Ausprägungen je Gestaltungsfeld diskutiert und festgelegt werden. Anschließend vergleicht eine GAP-Analyse dieses Zielbild mit dem erhobenen IST-Zustand. Aus der Differenz ergeben sich die Handlungsfelder und ihre Priorisierung. Ein Zielbild ist damit eine gemeinsame Entscheidungsgrundlage für Geschäftsführung, Strategie und Organisationsentwicklung. Es ersetzt allgemeine Absichtserklärungen durch nachvollziehbare Ausprägungen, die sich zu einem späteren Zeitpunkt erneut erheben und messen lassen.
Was gehört alles zur strategischen Organisationsentwicklung?
Strategische Organisationsentwicklung verbindet Strategie, Organisation und Kultur in einem gemeinsamen Vorgehen. Im Ansatz von Ingenics Consulting umfasst sie acht Gestaltungsfelder: Unternehmenskultur, Unternehmensstrategie, Führung, Organisationsstruktur, Prozessstrukturen, Kompetenzentwicklung, Ressourcenmanagement und digitale Assistenzsysteme. Diese Felder werden gemeinsam betrachtet, weil Veränderungen in einem Feld auf die anderen wirken. Das Vorgehen läuft in drei Phasen: ein Quick-Check als strukturierte Standortbestimmung mit organisationsweiter Datenerhebung, ein Zielbild-Workshop zur Entwicklung gemeinsamer Zielbilder und eine GAP-Analyse, die IST und Zielbild vergleicht. Ergebnis sind Transparenz über die Entwicklungsschwerpunkte, ein individueller Maßnahmenkatalog und die Möglichkeit, die Erhebung zu wiederholen und den Fortschritt zu messen.
Benötigen alle Unternehmensbereiche dieselbe Balance zwischen Effizienz und Flexibilität?
Nein. Die Pilotanwendung bei AZO GPC im Forschungsprojekt AmbiProd hat gezeigt, dass sich der Bedarf je Bereich unterscheidet. In Produktion und Intralogistik zeigte sich die Kultur stärker effizienzorientiert und die Organisation eher effizient ausgerichtet, während die Prozesse etwas flexibler ausgelegt sein sollten, das Ressourcenmanagement flexibler und die digitalen Assistenzsysteme innovationsorientierter. Für Planung, Engineering und unterstützende Bereiche ist ein stärker ausgewogener Ansatz notwendig, der Effizienz und Anpassungsfähigkeit gleichzeitig berücksichtigt. Ein einheitliches Zielbild über alle Bereiche hinweg geht deshalb an den tatsächlichen Anforderungen vorbei. Der Zielsystemkonfigurator von Ingenics Consulting macht diese Unterschiede sichtbar und schafft damit eine belastbare Grundlage für strategische Entscheidungen.
Welche Handlungsfelder hat der Zielsystemkonfigurator bei AZO GPC sichtbar gemacht?
Die Auswertung bei AZO GPC hat fünf Handlungsfelder mit dem größten Abstand zwischen IST-Zustand und Zielbild ergeben. Den größten Abstand zeigten die digitalen Assistenzsysteme. Es folgten die Unternehmenskultur, das Ressourcenmanagement, die Organisationsstruktur und die Kompetenzentwicklung. Diese Reihenfolge liefert eine klare Priorisierung für den Maßnahmenkatalog. Weil sich die Erhebung wiederholen lässt, ist der Fortschritt später an denselben Werten messbar. Die Ergebnisse stammen aus der Pilotanwendung im Forschungsprojekt AmbiProd mit dem Fraunhofer IPK und Ingenics Consulting.
