„Ein Drittel der Lean Einstiegsprojekte scheitern“, so die klare Einschätzung von Martin Redhardt, Associate Partner und Director der Ingenics AG. „Wir beobachten, dass die meisten Unternehmen die Einführung von Lean als ein methodenorientiertes Projekt wahrnehmen, in dem das erforderliche Zusammenspiel von Methode, Kompetenz und Change nicht ausreichend erkannt wird“, so Redhardt weiter. Aus dem ganzheitlichen Lean Baukasten werden einzelne Ansätze meist als Insellösungen eingeführt, so dass die gewünschten Verbesserungen nicht vollständig wirksam werden. Arbeitsplatzbezogene Optimierungen stehen im Fokus, abteilungsübergreifende Prozesse werden eher selten betrachtet. Standardisierung wird noch zu oft als Einschränkung empfunden und nicht als sinnvolle Definition der besten Vorgehensweise. Kontinuierliche Verbesserung wird oft zu unsystematisch, ungeplant und unstrukturiert betrieben, stark abhängig von der individuellen Methoden- und Veränderungskompetenz sowie der Motivation der Führungskräfte, ihren Verantwortungsbereich und ihre Mitarbeitenden zu entwickeln. Schließlich wird das operative Tagesgeschäft immer wieder als Begründung angeführt, Lean Aktivitäten auszusetzen.
Verbesserung als natürlicher Bestandteil
Nur selten wird Lean in seiner ganzheitlichen Ausrichtung verstanden und gelebt. „Wir als Berater müssen uns an dieser Stelle hinterfragen, ob wir in der Konzentration auf zeitnahe Performancesteigerungen unseren Kunden die Bedeutung von ergebnisorientiertem Change Management und Competence Development als Basis für eine nachhaltige Verbesserung ausreichend erläutert haben. Wir müssen Unternehmen dahingehend unterstützen, die Lean Philosophie in die Führungs- und Arbeitskultur zu implementieren, damit die kontinuierliche Verbesserung zu einem natürlichen Bestandteil der täglichen Arbeit wird“, so Redhardt. Das Zusammenspiel von systematischer Identifikation von Optimierungspotenzialen, der mitarbeiterorientierten Kommunikation von Veränderungszielen, dem zielgerichteten Aufbau erforderlicher Kompetenzen und dem umsetzungsorientierten Durchführen von Maßnahmen ist dabei der Schlüssel zum Erfolg.
Lean Transformation integriert aufsetzen
Betrachtet man die Vielzahl der Einflüsse auf den Unternehmenserfolg, ist es nur folgerichtig, einen integrierten Ansatz zu verfolgen, der die Bereiche Prozess und Organisation, Change Management und Competence Development umfasst. „Der Lean Prozess wird meist von einzelnen Personen getrieben, ist aber nur selten sauber in der Führungsmannschaft und der Belegschaft verankert. Aber genau diese Kombination ist elementar, um das Thema dauerhaft zu implementieren. Das Trainieren von Fähigkeiten und das Implementieren zielgruppenspezifischer Kompetenzen hängen eng zusammen und können nur mit einer kontinuierlichen Kommunikation auf Augenhöhe erfolgreich umgesetzt werden. Die Kombination von Competence Development und Change Management wird immer mehr zum kritischen Erfolgsfaktor bei der Einführung von Lean. Und genau dahingehend möchten wir Unternehmen begleiten“, so Redhardt.
Sinnhaftigkeit muss deutlich werden
Change Management stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor in der nachhaltigen Steigerung der Unternehmensperformance dar und ist die Grundlage für die Entwicklung einer erfolgreichen Lean Kultur. In Unternehmen gibt es unterschiedliche Ausprägungen eines Change Managements. „Unser Ansatz ist, in einem ersten Schritt die Mitarbeitenden von der Sinnhaftigkeit der Transformation zu überzeugen und genau das zu kommunizieren“, fasst Redhardt die Anforderungen zusammen. Das strukturierte Zusammenführen von Analyse, Zielen und Strategie motiviert Mitarbeitende und Führungskräfte gleichermaßen, sich in den Optimierungsprozess aktiv einzubringen und die Veränderungen gemeinsam voranzutreiben.
Gezielter Aufbau von Kompetenz statt Gießkannenprinzip
Führungskräfte, Experten und Mitarbeitende haben im Transformationsprozess verschiedene Rollen und Aufgaben. Ein effizientes und wirksames Competence Development vermittelt den unterschiedlichen Zielgruppen genau die Aspekte der Lean Philosophie und Methode, die für ihre entsprechende Rolle in der Transformation und dem Arbeiten in einem Unternehmen benötigt werden. „Viele Unternehmen haben die Bedeutung von Kompetenzaufbau im Rahmen von Veränderungsprozessen unterschätzt“, stellt Redhardt fest. Die Vermittlung der Sinnhaftigkeit kommt oft zu kurz, so dass die Mitarbeitenden und Führungskräfte nicht aktiv und wirksam in den Transformationsprozess integriert werden. Mit zunehmendem Einsatz von digitalen Mitteln ist heute ein wesentlich differenzierterer Aufbau von Kompetenzen für die unterschiedlichen Zielgruppen kostengünstig realisierbar. Damit ist heute ein wesentlicher Erfolgsfaktor zur effizienten und nachhaltigen Implementierung von Lean Systemen gegeben.
Transformation durch Transparenz und Kommunikation
Die wirksame Durchführung und der nachhaltige Erfolg von Lean Transformationsprozessen erfordert Akzeptanz, Unterstützung und aktive Teilnahme der Mitarbeitenden und Führungskräfte. Daher ist es von Anfang an wichtig, eine geeignete Kommunikation aufzubauen, deren Ziel darin besteht, die Veränderung so zu begleiten, dass die Mitarbeitenden die Veränderung, die sie sehen, einschätzen, nachvollziehen und unterstützen können. Aktuelle Lean Initiativen profitieren auch hier von der Kombination bewährter Formate wie Zielbilddarstellungen durch Dialogbilder, World Cafés und Workshops und von technischen Möglichkeiten der Digitalisierung, die beispielsweise geplante Arbeitsumgebungen mittels VR-Technologie erfahrbar machen.
Aktueller denn je
Die Möglichkeiten, die uns die Digitalisierung an die Hand gibt, um Daten und Informationen zu erzeugen, sind enorm. „Wir haben heute technisch viel mehr Möglichkeiten als noch vor zehn Jahren und genau die sollten wir bei der Implementierung des Lean Ansatzes nutzen“, so Redhardt. Lean ist und bleibt der perfekte Ansatz für eine erfolgreiche Performancesteigerung in allen Bereichen einer Organisation. Mit „schlank“ definierten Prozessen und Schnittstellen kann so das Potenzial der Digitalisierung voll und ganz genutzt werden. „Das Fazit liegt auf der Hand“, so Redhardt, „wir müssen verschiedene Handlungsfelder bei der Einführung von Lean zusammenführen und diese digital umsetzen.“