Ohne strategische Ausrichtung keine operative Spitzenleistung

Technologische Innovationen, geopolitische Spannungen, neue regulatorische Anforderungen und volatile Märkte stellen Operations und Supply Chain vor immer komplexere Aufgaben. Für Andreas Hoberg, Managing Partner bei Ingenics Consulting, ist klar: Wer diesen Herausforderungen wirksam begegnen will, muss Strategie neu denken und konsequent dort verankern, wo Wertschöpfung entsteht.

Exzellenz in Operations und Supply Chain galt lange als klar definiert: niedrige Kosten, hohe Qualität, stabile Prozesse. Wer effizient produzierte und zuverlässig lieferte, war erfolgreich. Operative Exzellenz wurde vor allem an internen Kennzahlen gemessen und war stark auf Effizienz, Planbarkeit und kontinuierliche Verbesserung innerhalb bestehender Strukturen ausgerichtet. Doch dieses Verständnis greift inzwischen zu kurz. Die Rahmenbedingungen haben sich grundlegend verändert und mit ihnen auch die Anforderungen an operative Exzellenz. Globale Lieferketten sind fragiler geworden, Märkte volatiler, technologische Entwicklungszyklen kürzer und regulatorische Anforderungen komplexer. Externe Faktoren wirken heute direkter und schneller auf Operations und Supply Chain als jemals zuvor, und damit verschieben sich auch die Anforderungen an operative Exzellenz: Sie bemisst sich nicht mehr allein an Effizienz und Stabilität, sondern zunehmend an Anpassungsfähigkeit, Transparenz und strategischer Reaktionsfähigkeit. Operative Exzellenz wird damit weniger ein statischer Zustand als vielmehr zur Fähigkeit, unter sich permanent verändernden Bedingungen dauerhaft leistungsfähig zu bleiben.

Blick nach außen als strategischer Ausgangspunkt

Moderne Exzellenz beginnt mit einem konsequenten Blick nach außen. Unternehmen müssen relevante externe Entwicklungen fortlaufend beobachten und einordnen, von technologischen Trends wie Künstlicher Intelligenz und Automatisierung über regulatorische Rahmenbedingungen wie Zölle oder Umweltauflagen bis hin zu wirtschaftlichen und politischen Veränderungen. Entscheidend ist dabei nicht die Analyse an sich, sondern die strategische Konsequenz: Wo entstehen Risiken? Wo eröffnen sich neue Chancen? Und welche Anpassungen sind erforderlich? „All diese Aspekte werden nicht in einem einmaligen Workshop geklärt. Der Weg dahin führt über einen strukturierten und kontinuierlichen Strategieprozess“, sagt Hoberg.

Strategieprozess fördert schnellere Entscheidungen

Viele Unternehmen verfügen über etablierte Corporate-Strategy-Prozesse. Gleichzeitig fehlt jedoch häufig eine klare funktionale Strategie für Operations und Supply Chain. „70 bis 80 Prozent der Unternehmen in Deutschland haben keinen echten funktionalen Strategieprozess für Operations und Supply Chain“, so die Beobachtung von Hoberg. Gerade Operations und Supply Chain sind heute besonders stark von externen Veränderungen betroffen und müssen deutlich schneller strategisch reagieren als früher. Das gelingt nur, wenn Strategie nicht auf Konzernebene verbleibt, sondern organisatorisch und personell in den Funktionen selbst verankert ist. „Uns ist wichtig, dass Strategie nicht abstrakt bleibt. Am Ende muss klar sein: Was bedeutet das ganz konkret für mein Werk, meine Prozesse und meine Organisation“, erläutert Hoberg.

WIE entsteht Exzellenz? Vier Stellhebel für die Umsetzung von Exzellenz

Die Frage ist längst nicht mehr, ob Unternehmen ihre Operations weiterentwickeln müssen, sondern wie. In einem Umfeld permanenter Veränderung entscheidet die richtige strategische Fokussierung über Erfolg oder Stillstand. Vier zentrale Stellhebel geben Orientierung, wie Unternehmen ihre operative Exzellenz gezielt weiterentwickeln und wirksam in der Organisation verankern können.

1. Produktions- und Lieferantennetzwerke

Fragen nach Standortstruktur, Fertigungstiefe und Flexibilität sind heute wichtiger denn je. Wo wird produziert? Was wird produziert und wie wird produziert? Und vor allem: Wie transparent ist mein Netzwerk wirklich? Viele Unternehmen sind heute nicht in der Lage, belastbare Footprint- oder Netzwerkanalysen durchzuführen oder alternative Szenarien systematisch zu bewerten. Historisch wurden Produktionsnetzwerke bislang häufig inkrementell und reaktiv entwickelt, getrieben von Marktchancen oder kurzfristigem Kostendruck. „Das waren oft Bauchentscheidungen und keine belastbaren Bewertungen“, so Hoberg. In der heutigen Zeit reicht das nicht mehr aus. Unternehmen müssen jederzeit Szenarien berechnen und deren Auswirkungen auf Kosten, Qualität, Lieferfähigkeit und Risiko verstehen können.

2. Organisationsstruktur

Viele Unternehmen arbeiten mit historisch gewachsenen, sehr unterschiedlichen Strukturen in ihren Werken. „Wir erleben aktuell ein klares Revival der Standardorganisation“, sagt Hoberg. Erfolgreiche Unternehmen setzen auf Referenzfabriken, einheitliche Rollenmodelle und standardisierte Prozesse. Ein bekanntes Beispiel ist ein führender OEM. „Der Erfolg kommt nicht von ungefähr, denn er basiert auf einer klaren Referenzorganisation, die immer wieder gleich angewendet wird“, erklärt Hoberg. Fehlt ein solches Zielbild, entstehen Ineffizienzen und unnötige Kapazitätsverluste. Wenn jedes Werk anders organisiert ist, leidet dadurch die Umsetzungskraft. Der Strategieprozess muss daher klar beantworten beziehungsweise vorgeben, wie die eigene Referenzorganisation aussieht und wie strategische Veränderungen systematisch in Strukturen und Prozesse integriert werden.

3. Kultur

Neben Struktur und Prozessen rückt die Unternehmenskultur stärker in den Fokus. Operative Exzellenz war lange eng mit dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung verbunden, einem Ansatz, der von stabilen Rahmenbedingungen ausgeht. Diese Stabilität existiert heute jedoch kaum noch. Unternehmen bewegen sich aktuell vielmehr in einem Spannungsfeld zwischen Stabilität und Flexibilität. Beides darf jedoch nicht länger als Gegensatz verstanden werden. „Es gibt kein Entweder-Oder mehr. Es gibt nur noch ein Und“, bringt Hoberg es auf den Punkt. Organisationen müssen stabil genug sein, um zuverlässig zu liefern, und gleichzeitig flexibel genug, um sich kontinuierlich anzupassen. Diese Haltung muss kulturell verankert werden „Unternehmen brauchen einen kulturellen Wandel: weg von der reinen Logik kontinuierlicher Verbesserung in stabilen Umfeldern hin zu einer Kultur, die permanente Veränderung akzeptiert. Führung, Kommunikation und ein gemeinsames Verständnis von Stabilität und Flexibilität spielen dabei eine Schlüsselrolle“, betont Hoberg. Wichtig dabei ist, dass dieser Kulturanspruch expliziter Teil der Strategie ist und nicht zur profanen Begleitmaßnahme mutiert.

4. Strategische Zielsetzung und Umsetzung von Exzellenz

Ambitionierte Ziele, klare Prioritäten und messbare Roadmaps sind unverzichtbar. In der Praxis zeigt sich jedoch häufig weniger ein Erkenntnisproblem als eine konsequente Umsetzungsschwäche. Externe Veränderungen, wie geopolitische Spannungen oder regulatorische Anforderungen, dienen dabei nicht selten als Vorwand, warum strategische Initiativen verschoben oder nicht mit der nötigen Konsequenz umgesetzt werden. „Wir beobachten, dass viele Unternehmen sich schwertun, klare strategische Ziele zu formulieren und diese messbar zu machen“, so Hoberg. Noch häufiger fehlt jedoch das stringente Nachhalten. Strategische Zielbilder werden zwar definiert, aber nicht konsequent in operative Verantwortung überführt. Der Top-down-Anspruch verliert unterwegs an Verbindlichkeit. Zudem geraten grundlegende Effizienzpotenziale schnell aus dem Blick, wenn der Fokus zu einseitig auf technologische Lösungen gerichtet wird. Ein wirksamer Strategieprozess sorgt deshalb nicht nur für definierte Ziele, sondern für klare Verantwortlichkeiten, verbindliche Roadmaps und ein konsequentes Monitoring bis auf Werksebene. „Strategie muss in konkrete Handlungsfelder und Roadmaps übersetzt werden, bis auf die Ebene einzelner Werke“, so Hoberg. „Denn nur dann wird aus strategischem Anspruch reale Verbesserung.“

Fazit: Verantwortung ist nicht delegierbar

Am Ende laufen alle Stellhebel in einem zentralen Punkt zusammen: Verantwortung. Ein funktionaler Strategieprozess für Operations und Supply Chain lässt sich nicht delegieren, denn das ist eine klare Topdown-Aufgabe der Verantwortlichen. Strategie muss dort verankert werden, wo operative Entscheidungen tatsächlich getroffen und umgesetzt werden. „Wir befinden uns besonders in Deutschland in der Dekade, in der Exzellenz und der Fokus auf die Operations-Bereiche den Unterschied machen wird. Wer jetzt nicht einen Strategieprozess für Operations und Supply Chain aufsetzt, riskiert nicht nur kurzfristig Effizienzverluste, sondern dauerhaft den Anschluss im internationalen Wettbewerb. Unternehmen, die ihre Leistungsfähigkeit deutlich steigern wollen, brauchen einen geschlossenen, systematischen Strategieprozess und den Mut, ihn kompromisslos umzusetzen“, so die klare Empfehlung von Hoberg.