Strategieberatung
Herr Dr. Yang, wie sind Sie heute in den Tag gestartet? Schauen Sie morgens zuerst in Ihren Newsfeed, um zu prüfen, ob die Welt über Nacht auf den Kopf gestellt wurde?
In der Tat. Früher konnte man sich Zeit lassen, heute stellt sich unmittelbar die Frage, was in der Welt passiert und Einfluss auf mein heutiges Tun nimmt. Überraschend ist das nicht: Die konfrontative Handelspolitik begann bereits während der ersten Präsidentschaft von Trump. Bei TRUMPF beschäftigen wir uns daher schon länger intensiv mit den Folgen und haben vor knapp drei Jahren ein strategisch geleitetes Supply-Chain-Resilience-Projekt aufgesetzt.
Wie geht TRUMPF dabei vor?
Ausgangspunkt ist ein umfassendes geopolitisches Monitoring. Wir analysieren, wo sich neue Bündnisse oder Handelsbeziehungen bilden, und leiten daraus strategische Entscheidungen ab: Wie sichern wir unsere Produktion in China, wenn Importe wegbrechen? Wie beliefern wir weiterhin Weltmärkte aus China heraus? Für unsere Produktion spielt die aktuelle Zoll-Eskalation glücklicherweise eine untergeordnete Rolle, da wir keine TRUMPF-Produkte aus China in die USA liefern. Allerdings sind wir betroffen, wenn unsere Kunden hohe Exportanteile in die USA haben.
Was bedeutet dies für die Ausrichtung Ihrer Lieferketten?
De-Risking hat durch die jüngste Zolleskalation an Bedeutung gewonnen. Es geht längst nicht mehr nur um die Abhängigkeit von China, sondern auch von den USA. Komplexere, unvorhersehbare Handelsbeziehungen führen zwangsläufig zu höheren Overhead-Kosten. Zur Risikominderung setzen wir auf „China Plus 1“ und investieren seit über zwei Jahren in Produktionskapazitäten in Indien. Da kommt uns entgegen, dass unsere hochwertigen Laserschneide- und Laserschweißmaschinen nicht, wie Produkte anderer Hersteller aus China, von den indischen Anti-Dumping-Strafzöllen betroffen sind. Wenn wir allerdings im Rahmen eines solchen De-Risking weitere Produktionsstandorte überall in Asien, Europa und den USA aufbauen und unterhalten müssten, würde dies zwangsläufig zu höheren Overhead-Kosten führen, die jeden wirtschaftlichen Rahmen eines Mittelständlers sprengen.
Welche Kompetenzen sind derzeit besonders gefragt?
Agilität und maximale Transparenz. Unser geopolitisches Monitoring ermöglicht es, schnell Szenarien zu entwickeln und konkrete Planungen samt Plan B aufzusetzen. Alles ist auf schnelle Umsetzbarkeit unter sich ändernden Rahmenbedingungen ausgelegt. Das setzt sicher auch die Mitarbeitenden unter Druck. Wie geht TRUMPF damit um? In einer hoch volatilen Welt steigt der Stresslevel. TRUMPF begegnet dem mit Angeboten zum Stressabbau – von speziellen Kursen bis hin zu anonymer psychologischer Betreuung. Außerdem gibt unsere langfristige Strategie als Familienunternehmen den Mitarbeitenden Orientierung und Sicherheit. Das fördert eine positive Veränderungsbereitschaft und ist eine wichtige Basis für die Bindung und Entwicklung von Talenten.
Mit welchen Fragen in den Beziehungen zu China beschäftigen sich deutsche Unternehmen derzeit und was raten Sie?
Früher galt: Wer wachsen wollte, musste nach China. Heute werden wir häufiger gefragt, ob der chinesische Markt perspektivisch überhaupt noch attraktiv ist. Ich halte die derzeit vorherrschende Einschätzung für zu negativ. Der Markt ist und bleibt wichtig, doch der Erfolg stellt sich nicht mehr automatisch ein. Internationale Unternehmen müssen die hiesigen Marktanforderungen und Kundenwünsche genauer verstehen. Chinesische Kunden fordern neueste Technologien zu einem wettbewerbsfähigen Preis-Leistungs-Verhältnis. Auf der Shanghai Autoshow war klar: Es sind nicht mehr die westlichen OEMs, sondern chinesische Unternehmen, die heute das Innovationstempo vorgeben.
Was bedeuten multilaterale Abkommen Chinas, etwa APTA oder RCEP, für die Standortstrategie?
„Made in China“ wird heute deutlich positiver gesehen. Insbesondere auch in den angrenzenden Nachbarländern. Die bestehenden Freihandelsabkommen erhalten vor diesem Hintergrund aktuell neuen Schwung und eröffnen neue Märkte und Wachstumschancen für lokal produzierte Produkte. Viele Länder können ein vollständiges De-Coupling von China gar nicht stemmen – sie bleiben auf chinesische Zulieferungen angewiesen. Studien zeigen, dass China inzwischen sogar höhere Sympathiewerte in der Region aufweist als die USA. Das schafft Perspektiven für ein stärker regional ausgerichtetes „local for local“.
Wie sehen Sie selbst die Zukunft der Globalisierung?
Ich bin ein überzeugter Befürworter des freien Handels. Auch Europa kann von China lernen, etwa in Green Tech oder E-Mobilität. Anstatt Lieferungen zu blockieren, sollten wir Innovationspfade mutig weitergehen und eine eigenständige Infrastruktur für Zukunftsindustrien aufbauen. Die großen geopolitischen Trends können wir nicht ändern, aber wir können sie verstehen – und daraus kluge Unternehmensstrategien ableiten. In jeder Krise steckt auch eine Chance.
Dr. Gang Yang
wurde an der TU Berlin in Operations and Logtistics Management promoviert und hatte eine Professur für Supply Chain Management an der Tongji University in Shanghai inne, bevor er 2015 als Director International Sales zur TRUMPF Werkzeugmaschinen GmbH in Ditzingen ging. Seit 2021 verantwortet er als Präsident von TRUMPF China die dortigen Geschäfte des Hochtechnologie-Unternehmens aus Baden-Württemberg. Dr. Yang ist seit 2024 zudem Stellvertretender Vorsitzender der Deutschen Handelskammer für Ostchina.
