Lean ist nicht gleich Lean – Eindrücke aus Japan

Lean Management – die Bezeichnung Lean wird in Japan allerdings nicht verwendet – basiert auf japanischen Produktionspraktiken, die kostengünstig mit höchster Qualität und niedriger Fehlerrate produzieren sollen. Die erfolgreichste Firma in diesem Bereich ist und bleibt Toyota. Das Automobilunternehmen gilt als der Erfinder des effektiven und kostengünstigsten Produktionsmanagements. Im Bereich kosteneffizienter und hochqualitativer Produktion schlagen die Japaner immer wieder ihre eigenen Rekorde. Die von Toyota entwickelten Prozesse sind auch in anderen Industrien, wie zum Beispiel in der Bauindustrie oder im Handel, zu finden. Auch hier wurden Abläufe entwickelt, die auf Just in time Management basieren und die kostengünstige und hochqualitative Produktion und Logistik ermöglichen.

In Japan ist das Toyota-System eigentlich schon beinahe ein Klassiker und wird von allen Automobilherstellern auf unterschiedliche Weise eingesetzt. Bekannte Techniken wie Just in time oder Jidōka zahlen schon zum historischen Wissen und haben auch weltweite Standards angehoben. Und obwohl japanische Unternehmen immer noch Forschungszentren betreiben, die noch effizientere Herstellungsprozesse entwickeln sollen, liegt ihr Schwerpunkt inzwischen vor allem im Bereich grüne Technologien und der Weiterentwicklung von Konsumgütern.

Doch nicht alle Unternehmensbereiche in Japan sind so Lean wie man meinen möchte. So effizient japanische Unternehmen im Produktionsbereich sind, so problematisch ist die Effizienz im Managementbereich. Erstaunlicherweise ist Japan bei Managementprozessen (white-collar work) das Land mit der geringsten Produktivität unter allen OECD-Ländern. Im Durchschnitt benötigen japanische Büros im Vergleich zu einem deutschen Unternehmen 1,5 Mitarbeitende für denselben Arbeitsablauf.

Dieser Unterschied lässt sich durch die starke Konzentrierung auf Mitarbeitende in japanischen Firmen erklären. Im Managementbereich setzen viele japanische Unternehmen allerdings noch sehr traditionelle Praktiken ein. Japanische Arbeitgeber bleiben oft viele Jahre im Unternehmen und können in jedem Unternehmensbereich eingesetzt werden. Japanische Arbeitsverträge sehen keine spezifischen Tätigkeitsbeschreibungen vor. Die Ausbildung von Mitarbeitenden findet daher vor allem durch angewandtes Lernen statt. Auf allen Unternehmensebenen werden Mitarbeitende für gewöhnlich alle zwei Jahre in eine neue Abteilung versetzt. Ihre Ausbildung und bisherige Erfahrung spielt für diesen Einsatz keine Rolle. Doch in der neuen Abteilung dauert die Einarbeitungsphase oft bis zu einem Jahr. In dieser Zeit werden Prozesse neu erklärt, wiederholt geübt und von erfahrenen Mitarbeitenden überprüft. Aus Produktivitätsperspektive kostet diese Vorgehensweise sehr viel Zeit und erhöht die Kosten.

Lean ist also nicht gleich Lean, auch in Japan nicht. Das Lean-Konzept wird in Japan vor allem bei standardisierten und standardisierbaren Prozessen eingesetzt. In Unternehmensbereichen, in denen die zwischenmenschliche Zusammenarbeit im Vordergrund steht, findet man in Japan eher Überbürokratisierung und einen starken Fokus auf Verbesserung der Zusammenarbeit als Kostenorientierung. In vielen japanischen Unternehmen gibt es auch keine prozessorientierte Kostenrechnung. Wieviel Arbeitsprozesse jenseits der Fabriken kosten, wird für gewöhnlich nicht eruiert. Japanische Unternehmen bevorzugen es, ihre Mitarbeitenden als Generalisten auszubilden. Top-Manager haben daher in jeder Abteilung ihres Unternehmens gearbeitet, meist allerdings nie den Job gewechselt. Für die Unternehmen lohnt sich die Investition in die jahrelange Ausbildung, wenn Mitarbeitende mehrere Jahrzehnte im Unternehmen verbleiben.

Von Japan kann man vor allem die große Liebe zum Detail und auch die außergewöhnliche Prozessorientierung lernen, die japanische Mitarbeitende und Produktionen auszeichnen. Sie sind vor allem dem Wunsch, ein gutes Teammitglied zu sein, geschuldet. Das starke Zugehörigkeitsgefühl in japanischen Unternehmen erhöht auch Motivation und Bereitschaft, sich sehr viele Jahre für das gleiche Unternehmen einzusetzen. Doch die großen Effektivitätsunterschiede zwischen Produktion und Management werden vermehrt zum Problem. Es ist nicht ungewöhnlich, dass ein japanisches Produktionsunternehmen führend im kosteneffektiven Operation Management ist und in den Managementabteilungen ein Drittel mehr an Beschäftigten braucht als ein vergleichbares deutsches Unternehmen.

Doch auch in japanischen Büros wird Lean Management ein immer wichtigeres Thema, denn Japans Liebe zu Generalisten im Unternehmen hat einen zu hohen Preis. Daher drängt auch die Digitalisierung in japanische Unternehmen. Der Grund ist allerdings nicht – wie man glauben möchte – der internationale Produktivitätsdruck, sondern die Tatsache, dass Japan die Arbeitskräfte ausgehen. Die Überalterung der Gesellschaft wirkt sich zunehmend auf die Personalpraktiken japanischer Unternehmen aus. Auf jeden Arbeitssuchenden kommen beinahe zwei offene Stellen. Digitalisierung wird inzwischen als notwendige Maßnahme gesehen, fehlende Mitarbeitende zu ersetzen und Arbeitsprozesse zu verkürzen.