Exzellenz wird möglich, wenn Strategie und Kultur zusammenkommen

Holger Michalka, Geschäftsführer bei der Maschinenfabrik Reinhausen, spricht im Interview über die strategische Bedeutung resilienter Produktionsnetzwerke, den Spagat zwischen Wachstum und Wandel sowie den Schlüssel zur erfolgreichen Transformation.

Herr Michalka, die Maschinenfabrik Reinhausen ist mit mehr als 60 Standorten auf allen Kontinenten vertreten. Welche geopolitischen Entwicklungen beeinflussen Ihre Standortentscheidungen aktuell am stärksten?

Jede einzelne internationale Entscheidung betrifft direkt unser Geschäft. Wir machen nur acht Prozent unseres Umsatzes in Deutschland, knapp 40 Prozent in Europa und der Rest ist global verteilt. Wir sind mittendrin in der Weltpolitik: Als US-Präsident Donald Trump beispielsweise Mitte September beschloss, die Visakosten für ausländische Fachkräfte drastisch zu erhöhen, hatte das sofort Auswirkungen auf uns.

Insgesamt führen die geopolitischen Spannungen und Unsicherheiten dazu, dass lokale Wertschöpfung und resiliente Supply Chains immer wichtiger werden. Handelshemmnisse, Zölle und staatliche Vorgaben befeuern den Trend zur Dezentralisierung und Lokalisierung der Produktionsnetzwerke.

Ihr Unternehmen ist weltweit aktiv: Wie zeigt sich „Think global, act local“ konkret in Ihrer Produktionsstrategie?

Die Deglobalisierung findet ja schon seit Jahren schleichend statt. Deshalb haben wir früh beschlossen, uns international aufzustellen. Global denken ist für Unternehmen richtig und wichtig, aber man muss sich eben auch flexibel und resilient aufstellen – das gelingt über die Lokalisierung.

Wir investieren gezielt in unsere internationalen Produktionsstandorte und stärken die lokale Wertschöpfung. Das ist auch schwierig. Denn auf der einen Seite wollen wir flexibel den Fertigungspunkt bestimmen, auf der anderen Seite wollen wir so lange es geht die Prozesse zusammenhalten und bündeln. Aber genau das ist die Champions League: den passenden Absprungpunkt in der Variantenfertigung zu finden.

Bei Stufenschaltern sind wir Marktführer. Nächstes Jahr wird unser Schalterpatent 100 Jahre alt. Das technische Funktionsprinzip des Widerstandsschnellschalters ist bis heute im Kern unverändert. Was sich geändert hat, sind die lokalen und regionalen Ansprüche in den Netzen. Und jede Weltregion geht anders mit der Netztypologie um. Da müssen wir für die jeweiligen regionalen Märkte unsere Produkte adaptieren. Das ist der lokale Ansatz. Die Energiewende muss aber global gedacht werden und dieses Denken geht weit über die Produkte hinaus. Es nimmt Einfluss auf das System, in dem einzelne Komponenten miteinander kombinierbar sind und wir am Ende ein Problemlöser und Systemlöser für unsere Kunden sind. Da stehen wir heute. Diese Position haben wir uns lang erarbeitet: Vor zehn Jahren haben wir massiv in unser Produktportfolio, in die Digitalisierung und Automatisierung investiert und auch unser Servicenetzwerk weltweit neu aufgestellt.

Natürlich herrscht in den verschiedenen Märkten eine unterschiedliche Dynamik. Deutlich wird das am Beispiel China. Dort wurde allein im letzten Jahr so viel Infrastruktur für erneuerbare Energie zugebaut wie die gesamte derzeit in Deutschland installierte Kapazität, die über fast 25 Jahre entstanden ist. Klar erzeugt das einerseits einen enormen Anpassungs- und Lieferdruck. Andererseits befeuert es genau unsere Philosophie von „Think global, act local“. Als Ableitung daraus werden wir unser Werk in China deutlich um das Vier- bis Fünffache ausbauen, um das geforderte Volumen im Markt bedienen zu können.

Wie gelingt es Ihnen, globale Standards mit lokalen Anforderungen zu vereinen?

Wir setzen einen Rahmen bei unseren Produkten, in der Systemwelt, in der wir arbeiten, und natürlich auch in der Prozess- und Qualitätswelt. Innerhalb des Rahmens haben die lokalen Einheiten selbstverständlich Gestaltungsfreiheit. Doch der Rahmen an sich ist nicht verhandelbar. So können wir für unsere Kunden sicherstellen, dass Reinhausen drin ist, wo Reinhausen draufsteht. Markenhygiene spielt bei uns eine sehr große Rolle. Dafür werden wir im Markt geschätzt.

Mittlerweile sind wir dezentral organisiert und mit den veränderten Verantwortlichkeiten gewachsen. Gerade für Familienunternehmen, die historisch eher zentral vom Hauptsitz aus gesteuert werden, ist das natürlich eine Herausforderung. Durch diesen Wandel müssen wir lernen, einen Rahmen vorzugeben, dann aber auch lernen, loszulassen und den lokalen Einheiten im Sinne einer Matrixorganisation zu vertrauen. Unser Schlüssel zum Erfolg ist die Kombination aus globaler Erfahrung und lokaler Anpassung.

Reinhausen ist weltweit an mehr als 60 Standorten aktiv. An jedem Standort sind wir mit unseren Kunden schon seit Jahren vernetzt und hören ihnen zu. Bei ihnen vor Ort, in ihrer Landessprache. So erfahren wir von ihren Anforderungen und Herausforderungen. Wenn man das alles einsammelt und miteinander verknüpft, erhält man ein klares Bild über die Märkte und jeweiligen Trends. Dadurch sind wir mit unseren Produkten und auch mit unseren Prozessen oftmals schon vor dem Bedarf am Markt.

Was würden Sie anderen Unternehmen für einen resilienten und zukunftsfähigen Production Footprint raten?

Schön wäre natürlich das eine Erfolgsrezept, aber das gibt es nicht. Es ist ein Zusammenwirken verschiedener Erfolgsfaktoren, die sich aus Prozessen, Organisation und der inneren Einstellung speisen. Der Grundstein für Erfolg oder Misserfolge wird bereits in der Produktentwicklung gelegt. Dort werden schon so viele Meilensteine definiert. Zum Beispiel, wie das Produkt gefertigt wird, das Variantendenken auf Basis cleverer Baukästen in den regional unterschiedlichen Märkten. Das muss heutzutage Standard werden. Ich muss zugeben, dass wir auch noch jeden Tag daran üben.

Wenn die Flexibilisierung des Produkts vorgedacht ist, geht es an den Footprint der Produktion selbst. Der muss, wie bereits erwähnt, dezentral und regional erfolgen, um Kunden auf den jeweiligen Markt angepasste Produkte in gleicher Qualität liefern zu können.

Und nicht zuletzt braucht es an allen Standorten ein engagiertes und motiviertes Team. Denn das sind die Menschen, die der Kunde sieht und mit denen er Kontakt hat. Das Schaufenster in die Welt.

Sie transformieren inmitten einer starken Wachstumsphase: Wie gelingt Ihnen der Spagat zwischen Tagesgeschäft und Wandel?

Wir fahren quasi mit Vollgas auf der Autobahn und sind auch noch so verrückt, währenddessen neue Reifen aufzuziehen. Das gelingt nur, wenn Prozesse im Tagesgeschäft hochprofessionalisiert sind. In einem Wort: Exzellenz. Exzellenz ist eine Einstellung, eine innere Haltung. Um im Bild zu bleiben: Nur wenn der Motor rund läuft, kann man noch einen Gang höher schalten.

Das zweite Fundament ist das Team. Die Mitarbeitenden bei uns identifizieren sich sehr stark mit dem Unternehmen. Wir haben eine hohe Betriebszugehörigkeit und damit auch Beständigkeit. Das Unternehmen selbst besteht seit über 150 Jahren – mittlerweile in sechster Generation. „Zukunft braucht Herkunft“ – das ist bei uns gelebte Kultur und dieses Selbstverständnis nehmen wir zum Anlass, uns in Etappen zu transformieren. Wir wollen ja nicht im roten Drehzahlbereich fahren, bis der Motor platzt. Wir nutzen die Chance aus dem aktuellen Wachstum und investieren weiterhin massiv in die digitale Infrastruktur, damit aus dem Skalieren ein Transformieren wird. Auch wenn es widersprüchlich klingt: Aus der Anstrengung ziehen wir Energie für weiteren Wandel.

Welchen Stellenwert hat in dieser Transformation das Thema Künstliche Intelligenz?

Das Thema wird aktuell sehr gehypt. Jeder macht irgendwas mit KI, aber wenn man nachfragt, stellt man fest, dass alle noch in der Experimentierphase sind. Auch wir haben Budget freigegeben, um an verschiedensten Stellen Pilotprojekte zu starten. Der große Durchbruch fehlt zwar noch, aber ich glaube, da brodelt eine Ursuppe, in der sehr viel Potenzial steckt. Wir haben mittlerweile schnelles Internet, die eingesetzten Maschinen haben Connectivity und dazu kommen jetzt die Möglichkeiten der KI im Hintergrund. Das hat für mich das Potenzial, den nächsten Kondratieff-Zyklus einzuleiten und die Industrie auf das nächste Level zu heben. Unternehmen müssen da einfach dabei sein und mitmachen. Deswegen investieren wir bewusst Zeit, Kraft und Geld, um auch hier für uns die besten Einsatzmöglichkeiten zu finden. Ich glaube, den Big Bang darf man nicht erwarten, sondern es sind viele kleine Ansatzpunkte und Umstellungen, die in Summe die große Veränderung bringen.

Wie gelingt es Ihnen, alle Mitarbeitenden – insbesondere in der Produktion – weltweit in die Transformation einzubinden?

Unsere Mitarbeitenden sind unser Fundament – dessen sind wir uns bewusst. Und das Team ist auch viel mehr als die Summe seiner Teile. Wir schreiben immer Fünf-Jahres-Strategien und haben dieses Jahr die Strategie bis 2030 erarbeitet. Darin spielen die Transformation der Mitarbeitenden, die Kommunikation und unsere Kultur eine ganz zentrale Rolle. Nur eine verstandene Strategie kann umgesetzt werden. Und nur eine umgesetzte Strategie ist für mich eine erfolgreiche Strategie. Deswegen binden wir alle Mitarbeitenden in unsere Strategievorhaben ein – international, in den jeweiligen Landessprachen. Das kostet natürlich Zeit und auch Kraft, ist aber aus meiner Sicht absolut notwendig.

Viele Mitarbeitende haben Angst vor der Zukunft. Verständlich, denn das Vergangene kennt man, während die Zukunft ungewiss ist. Wir wollen den Menschen diese Angst vor dem Schritt ins Ungewisse nehmen. Wir Deutschen machen gern strukturierte Pläne, mit Zielen und Maßnahmen. In diesem Fall ist es aber viel wichtiger, die Mitarbeitenden emotional abzuholen. Wie können wir so kommunizieren, dass sie die Themen durchdringen, verstehen und Lust auf das Neue bekommen? Antwort: Wenn Strategie und Kultur zusammenkommen. Wir haben beispielsweise gemeinsam mit den Mitarbeitenden Zukunfts-Stories geschrieben. Dabei haben wir uns ins Jahr 2030 geträumt und geschaut, wie unsere Produktion dann aussehen wird. Die Ideen kamen aus dem Team und das Management hat sehr genau hingehört.

Mut zur Veränderung und eine offene Unternehmens- und Kommunikationskultur sind in diesem Fall der Schlüssel. Es gibt in der Industrie durchaus leider Beispiele, wo Unternehmen lieber sehend und mit Vollgas an die Wand gefahren sind, als sich zu transformieren und zu ändern. Diesen Fehler sollte kein Unternehmen mehr begehen. Wir gestalten alle bereits heute unsere Zukunft!