Was passiert, wenn man Mitarbeitende wirklich beteiligt

Lukas Zimmermann führt in dritter Generation den Anlagenhersteller AZO in Osterburken. Vor einigen Jahren hat das Unternehmen den Kulturwandel gewagt. Im Ingenics Interview erzählt er, wie man Exzellenz in die Tat umsetzt, was er anders macht als sein Großvater – und wie man reagiert, wenn 200 Leute zum Projektstart kommen.

Herr Zimmermann, was bedeutet Exzellenz für Sie?

In einem Satz: Exzellenz entsteht dort, wo Menschen Verantwortung übernehmen und Ideen einbringen können. Etwas weiter ausgeholt: In unserem Unternehmen zeigt sich Exzellenz sowohl in unseren Produkten als auch im Können unserer Mitarbeitenden. Seit fast 80 Jahren bauen wir Anlagen für das Handling von Schüttgütern, höchste Oberflächenqualität und eine raffinierte Ausführung waren lange unser Alleinstellungsmerkmal. Heute ergänzen wir diese klassische Stärke um digitale Kompetenzen. Diese halten Einzug in alle Funktionsbereiche des Unternehmens und garantieren, dass unsere Produkte smart, simple und safe sind und in unseren Anlagen vernetzt integriert werden. Ziel ist für uns ein vernetztes Ökosystem innerhalb der Produktion unseres Kunden. Exzellenz heißt für uns daher: Bewährte Qualität sichern – und sie konsequent weiterentwickeln.

Wie haben Sie es bei AZO geschafft, diesen theoretischen Begriff in den Alltag zu übersetzen?

Bei uns entstand Exzellenz nicht durch einzelne Maßnahmen, sondern durch einen bewussten Kulturwandel. Den haben wir 2018 gestartet. Zuvor war AZO wie eine klassische Pyramide organisiert: hierarchisch, mit viel Verantwortung an der Spitze, Exzellenz hing stark von einzelnen Personen ab. Als mein Onkel in Rente ging und wir angefangen haben, uns mit dem Wechsel in die dritte Generation zu befassen, kamen mein Vater und ich schnell an den Punkt: Niemand kann heute allein alle Antworten haben. Deshalb haben wir begonnen, Mitarbeitende systematisch einzubinden – nach dem Prinzip: Betroffene zu Beteiligten machen. Die Mitarbeitenden aktiv einzubinden, ist der Schlüssel. Das lässt Exzellenz im Alltag entstehen und trägt sie in die Breite. 

Und wie fängt man ganz praktisch damit an?

Wir sind sehr offen gestartet, mit Townhall-Meetings und großen, breit formulierten Zielen. Die ersten Projekte haben wir mehr oder weniger am Schwarzen Brett ausgeschrieben. Ehrlicherweise hatten wir keine Ahnung, wer da mitmacht – und wie viele wohl kommen. Zum ersten Meeting kamen dann tatsächlich 200 Leute. Eines der Projekte hieß „Silos abbauen“, und ein Monteur hatte tatsächlich Werkzeug dabei! (lacht) Es war uns schnell klar, dass Projektarbeit mit 200 Leuten nicht funktioniert. Genauso schnell hatten wir begriffen, dass große Ziele eine kluge Struktur brauchen. Deshalb haben wir unsere strategischen Leitorientierungen in konkrete, überschaubare Trimesterziele übersetzt. Dann haben wir kleinere Teams gebildet, mit klaren Rollen für organisatorische Umsetzung und inhaltliche Mitwirkung. Mitarbeitende konnten ihre Ideen präsentieren, zum Teil erstmals vor Kolleginnen und Kollegen und der Geschäftsführung. Viele sind dabei richtig aufgeblüht.

Parallel haben wir ein eigenes Projektmanagement-Office eingeführt: Jedes Projekt hat nun einen klaren „Kunden“ in der Geschäftsführung, einen sogenannten „Kümmerer“ aus dem Team, der die Zusammenarbeit organisiert, sowie eine professionelle Klammer durch einen PMO- und Strategy-Manager. Projekte werden nur gestartet, wenn sie auf unsere strategischen Erfolgsfaktoren und Ziele einzahlen – etwa finanzielle Autonomie, Resilienz oder unsere Position als Experte für Kunden. Das hat sich bewährt. Auf diese Weise stellen wir sicher, dass Exzellenz nicht wirkungslos verpufft.

Worauf haben Sie sich als erstes konzentriert?

Eines der ersten umgesetzten Projekte war die gemeinsame Entwicklung des „Warum“ des Unternehmens. Es reicht nicht, dass nur die Geschäftsführung ihr 
Warum kennt; es muss von den Mitarbeitenden nachvollzogen und mitgetragen werden. Was wir außerdem eingeführt 
haben, ist ein gemeinsames Führungsverständnis.

Apropos Führung: Was machen Sie anders als Ihr Großvater, der Gründer von AZO?

Früher galt, wie in vielen Unternehmen üblich, auch bei uns: Der beste Vertriebler wird automatisch Vertriebsleiter. Das war pragmatisch gedacht und hat auch funktioniert, weil mein Großvater sehr präsent war. Er hat selbst mit angepackt, war auf der Baustelle, kannte die Arbeit im Detail. Führung entstand durch Nähe und persönliches Vorangehen. Inzwischen sind wir gewachsen und arbeiten international an zehn Standorten. Ich kann nicht für alle 1.100 Mitarbeitenden jederzeit da sein – schon mangels räumlicher Nähe und gemeinsamer Zeitzonen. Deshalb setzen wir auf klare Werte und arbeiten unter anderem mit Leitorientierungen und Leitplanken, die Führung sichtbar und erlebbar machen.

Was bedeutet für Sie exzellente Führung ganz konkret?

Unser Leitbild, gepaart mit Assessments sowie permanenten Führungsentwicklungsprogrammen, nennen wir unsere „Neuen Wege der Zusammenarbeit“. Es macht unter anderem transparent, wer sich für Führungsaufgaben mit disziplinarischer Verantwortung eignet und wer als herausragende Fachkraft vielleicht besser besetzt ist. Wichtig ist uns, dass Führungskräfte unsere Prinzipien, unsere Werte, unsere Identität und vor allem klar formulierte Erwartungen im Dialog weitertragen. Um sicherzustellen, dass dieses Führungsverständnis auch an die nächste Generation weitergegeben wird, muss sich bei uns übrigens jede Führungskraft spätestens zwei Jahre vor dem Ruhestand um die Nachfolge kümmern.

Hier noch ein praktisches Beispiel für exzellente Führung: Früher entstand manchmal ein Engpass, wenn eine einzelne Führungskraft im Urlaub war und aus dem Team niemand befähigt war, Entscheidungen zu treffen. Alle Entscheidungen lagen still, bis die Person zurückkam. Heute erkennt eine Führungskraft solche Engpässe früh und sucht aktiv Unterstützung – nicht weil es jemand vorschreibt, sondern weil es Teil der Verantwortung ist.

Was sollten Führungskräfte persönlich tun, um Exzellenz zu fördern? Und was tun Sie als Unternehmen?

Erst einmal sollten sie das, was sie einfordern, auch selbst leben. Wer Erwartungen formuliert, muss sich auch selbst daran messen lassen. Wir ermöglichen Weiterentwicklung mit unserer internen Akademie und konkreten Fortbildungen – angefangen von Seminaren über arbeitsrechtliche Grundlagen bis hin zu Führungskräftetrainings. Und es gibt bei 
uns einen Werkzeugkasten mit praxistauglichen Hilfen für Alltagsfragen, wie zum Beispiel „Wie führe ich ein Personalgespräch?“. Fehler dürfen trotzdem passieren. Entscheidend ist, dass wir daraus lernen. Schuldzuweisung spielt dabei keine Rolle, Lernen hat bei uns Vorrang – auch in der Ausbildung. Wir haben immer sehr viele Auszubildende, die direkt an den Maschinen angelernt und intensiv begleitet werden. Wir schauen sehr genau hin, wer wofür ein Talent hat, und fördern das gezielt. Viele Mitarbeitende sind seit Jahrzehnten im Unternehmen und echte Fachleute. Genau dieses Können, diese Haltung und diese Leidenschaft sind für uns zentral für Exzellenz

Wie wichtig ist das Thema Exzellenz für mittelständische Unternehmen? Können sie vielleicht sogar leichter exzellent sein als große Konzerne?

Exzellenz ist für alle Unternehmen gleichermaßen wichtig. Mittelständler wie wir haben aber tatsächlich Vorteile: kurze Wege, relativ flache Hierarchien und schnelle Entscheidungsprozesse. Als 
Familienunternehmen denken wir langfristig. Wir können Entwicklungen in Ruhe wachsen lassen – und so Exzellenz nachhaltig etablieren.

Vater und Sohn an der Spitze

Lukas Zimmermann übernahm zum 1. Januar 2026 die Geschäftsführung der AZO Holding und trat zugleich die Rolle des CEO des Executive Boards der Gruppe an. Er führt das Unternehmen nun gemeinsam mit seinem Vater Rainer Zimmermann. Die Doppelspitze aus Vater und Sohn passt zum Führungsleitbild, das auch im Gespräch thematisiert wird: Jede Führungskraft bei AZO muss spätestens zwei Jahre vor dem Ruhestand eine Nachfolge aufbauen.