Automobil- und Zulieferindustrie

Einschätzung der Situation in der Automobil- und Zulieferindustrie

Produktionsausfälle, Nachfrageeinbruch, Lieferketteninstabilität und Strukturwandel

Situation

In Europa und Deutschland ruhten seit Ende März die Produktionswerke der Automobilindustrie und damit auch die der Zulieferindustrie, inzwischen sind die Bänder schrittweise in Teilauslastung wieder angelaufen. Allein die deutschen Autobauer verloren durch den Produktionsstillstand täglich einen 3-stelligen Millionenbetrag. Sie sehen sich wegen der Coronavirus-Pandemie allerdings nicht nur mit insgesamt nie dagewesenen Produktionsausfällen, sondern auch mit dramatischen Nachfragerückgängen konfrontiert. Im März brachen die Pkw-Neuzulassungen in Deutschland um 38 Prozent ein. Das ist der stärkste Rückgang in einem Monat seit der deutschen Wiedervereinigung. Besserung ist nicht in Sicht, im Gegenteil, wir erwarten, dass sich der Rückgang in den kommenden Wochen noch beschleunigen wird. In Europa schrumpft der Markt den Berechnungen zufolge um 21 % auf 12,5 Millionen Fahrzeuge. Grundlage der Berechnung ist ein verhalten optimistisches Szenario, in dem die Kernzeit der Covid-19 Krise in der jeweiligen Region auf 6 bis 8 Wochen beschränkt ist. Außerdem werden staatliche Wirtschaftsförderprogramme vorausgesetzt - zur Diskussion steht unter anderem eine Abwrackprämie wie aus dem Jahr 2009, mit der die Absatzeinbußen nach der Finanzkrise abgefedert wurden. In den Gesprächen mit der Regierung werden Industriekreisen zufolge auch andere Instrumente diskutiert, beispielsweise ein reduzierter Mehrwertsteuersatz sowie bessere Abschreibungsregeln.

Das alles betrifft die Automobil-Zulieferindustrie in gleichem Maße wie die OEM’s. Jedoch ergibt sich in diesem Bereich ein nicht ganz heterogenes Bild.  Einerseits ist die Situation für etablierte Teile-Zulieferer, welche den Trend der E-Mobility verpasst haben, sehr schwierig, das war sie aber auch schon vor der Covid-19 Krise und wird durch diese entsprechend verstärkt. Anderseits gibt es die Newcomer (dazu zählen auch einzelne Geschäftszweige von etablierten Unternehmen), im Bereich der Komponenten-Lieferanten, welche sich stark mit Zukunftstechnologien beschäftigt haben. Diese Unternehmen entwickeln aktuell einen enormen Drive und verfügen über die finanziellen Mittel und das entsprechende Personal diesen Trend weiter zu verfolgen. Diese Unternehmungen, seien es Großprojekte oder R&D Maßnahmen, waren größtenteils nicht von „Lockdown-Maßnahmen“ betroffen (auch gestützt durch die betreffenden OEMs). Wir stellen hier jedoch ein grundsätzliches Problem im Verständnis für die Anforderungen der OEMs fest, dies betrifft sowohl den Bereich der Versorgungssicherheit als auch Reifegradabsicherung und Qualitätsstandards.
Für den Bereich der Anlagenlieferanten ergibt sich hieraus ein ganz ähnliches Bild. Anlagenhersteller, welche nicht hochspezialisiert sind und auch unter normalen Umständen einem hohen Wettbewerbsdruck bzw. Preiskampf ausgesetzt sind, haben deutlich stärker mit der Krise zu kämpfen, als solche welche aufgrund von Technologierführerschaft, sich als gleichwertiger Partner der OEMs verstehen. Ggf. können Anlagenbauer, welche im Hinblick auf Industrien und Technologien breiter aufgestellt sind, die Einbußen der Automobilindustrie über andere Kunden (z. B. aus der Hightech Branche oder Medizintechnik) kompensieren.  

Hinzu kommt, dass viele Technologieführer, sowohl Komponenten- als auch Anlagenlieferanten, eine deutlich höhere eigene Fertigungstiefe gegenüber Hersteller von „Standardprodukten“ besitzen und somit weniger stark von eventuellen Problemen in der Lieferkette abhängig sind.

Empfehlung

Wir sehen konkret fünf Handlungsfelder für die Automobilindustrie:

  1. Hochfahren der Fabriken mit Sicht auf Kostenstruktur, Ressourcenverfügbarkeit und Hygieneschutzmaßnahmen
  2. Überdenken von strategischen Entscheidungen im Hinblick auf Portfolio und Technologieführerschaften, sowie stringentes Weiterverfolgen der strategischen Projekte zur Bewältigung des Strukturwandels
  3. Durchführen von Kostenreduzierungsprogrammen
  4. Newcomer: Frühzeitige Einführung von Standards und Richtlinien (VDA), um den Anforderungen der OEMs gerecht zu werden.
  5. Strukturelle Neuausrichten der Lieferketten zur zukünftigen Risikominimierung

1. Hochfahren der Fabriken mit Sicht auf Kostenstruktur, Ressourcenverfügbarkeit und Hygieneschutzmaßnahmen:

Das Hochfahren der Werke nach Betriebspausen ist bei Automobilbauern Routine – diesmal sind die Rahmenbedingungen jedoch komplett anders: Der Bedarf ist weit niedriger als die Normalkapazität, der Krankenstand ist mit 15 % - 20 % sehr hoch, die Lieferketten sind instabil und es müssen die Hygienevorschriften eingehalten werden.

In kurzer Zeit mussten die Schichtmodelle und die Austaktungen an die neuen Verhältnisse angepasst und mit den Betriebsräten abgestimmt werden. In Bereichen mit hoher Werkerdichte ist es notwendig zusätzliche Maßnahmen zum Schutz der Mitarbeiter umzusetzen.

Task Force Teams sind durchgehend damit beschäftigt komplette Transparenz in die Lieferketten zu bekommen, Problemlieferanten zu identifizieren und kurzfristige Lösungen zu realisieren. Parallel zu den operativen Teams müssen ebenso die Führungsstrukturen, die unterstützenden und administrativen Bereiche wieder hochgefahren werden – das geht jedoch auf Grund von sprungfixen Größen nicht einfach im Dreisatz. Das führt dazu, dass in vielen dieser Bereiche überproportional zum Produktionsprogramm Kapazitäten eingeplant werden und die Kostenstrukturen dadurch negativ beeinflusst. Wir schätzen, dass die Kosten insgesamt in der Phase des Ramp Up im Verhältnis zwischen 20 % und 25 % höher sein werden.

2. Überdenken von strategischen Entscheidungen im Hinblick auf Portfolio und Technologieführerschaften, sowie stringentes Weiterverfolgen der strategischen Projekte zur Bewältigung des Strukturwandels:

Der Strukturwandel wird kommen und er erfolgt durch eine politische Willensbildung in Form von CO2 Zielen welche erfüllt werden müssen. Ob diese nun verschoben werden oder nicht, dies erfolgt ohnehin nur für eine kurzfristige Dauer.  Unternehmen, die diesem Wandel nicht folgen, werden mittelfristig am Markt keine Chance mehr haben. 

Für Zulieferer, welche stark von herkömmlichen Antriebssystemen abhängig sind, empfehlen wir das Screening des aktuellen Produktportfolios mit einer Technologie-Roadmap inklusive Stückzahlszenarien und Megatrends. 

Trotz aller Sparprogramme müssen die Projekte für die E-Mobilität mit voller Kraft weiterverfolgt werden. Unserer Einschätzung nach müssen diese Projekte entkoppelt von dem operativen Geschäft organisiert werden, damit die Geschwindigkeit in diesen Projekten durch die Kostensenkungsprogramme nicht ausgebremst wird. Auf der einen Seite stringent zu sparen und auf der anderen Seite entsprechend in die Zukunft zu investieren – dieses Spannungsfeld zu steuern wird ein wichtiger Erfolgsfaktor.

3. Durchführen von Kostenreduzierungsprogrammen:

Wir gehen davon aus, dass in der Automobilindustrie die Montagebänder und Lieferketten bis August wieder stabil laufen, jedoch auf einem weit niedrigeren Bedarfsniveau als vor der Krise. In dieser Phase müssen die Kostenstrukturen wieder schnell ins Gleichgewicht gebracht werden. Dafür müssen entsprechende Programme Top-Down aufgesetzt werden – Kosten und Strukturen werden signifikant angepasst werden müssen. Für dieses Downsizing wird 2020 das Instrument der Kurzarbeit genutzt werden. Bereits vor der Covid-19 Krise haben die deutschen Automobilkonzerne Kostenprogramme installiert. Nach einer jüngst veröffentlichten Studie der Universität St. Gallen werden die Automärkte in Europa im Jahr 2025 mit 14,6 Millionen verkauften Fahrzeugen 8 Prozent unter dem Stand von 2019 liegen. Erst bis zum Jahr 2029 würden das Produktionsniveau wieder auf dem von 2019 liegen. Unter diesen Rahmenbedingungen rechnen wir, dass die Kostenreduzierungsprogramme auch 2021 konsequent fortgesetzt werden und Themen wie Beschäftigungsgarantien wieder neu diskutiert werden müssen. Aus unserer eigenen Erfahrung anhand eines durchgeführten Projektes bei einem OEM sind Effizienzsteigerungsprojekte zunächst mit Kosten für Beratung verbunden, jedoch stellt sich sehr schnell und auf Dauer eine signifikante Einsparung ein (im konkreten Fall 14 % Einsparung pro Jahr).

4. Newcomer: Frühzeitige Einführung von Standards und Richtlinien (VDA), um den Anforderungen der OEMs gerecht zu werden.

Um ein tiefgreifendes Verständnis für die Anforderungen der Automobil OEMs zu entwickeln müssen die „neuen“ Lieferanten sich frühzeitig mit diesen auseinandersetzen. Dazu gehört auch eine Einschätzung der eigenen Unternehmenskultur sowie ein definiertes Produktionssystem, welche eine optimale Transparenz im Hinblick auf Volumen, Qualität und Liefertreue zulässt. Ein alleiniges Verlassen auf die Technologieführerschaft wird in einer funktionieren Kundenbeziehung nicht auf Dauer funktionieren.

5. Strukturelle Neuausrichten der Lieferketten zur zukünftigen Risikominimierung:

Im Ramp Up werden die Lieferketten durch operative Maßnahmen abgesichert. Damit die Lieferketten in Zukunft für ähnlichen Krisensituationen stabiler aufgestellt sind, wird eine Neuausrichtung notwendig sein. Die aktuellen Strukturen müssen Stresstests unterzogen werden, um Schwachstellen schonungslos aufzuzeigen und Maßnamenbündel abzuleiten. Auch wenn dieses Handlungsfeld nach der überstandenen Krise nicht mehr so stark im Fokus stehen wird, empfehlen wir es als eine „Versicherung“ in die Zukunft weiter anzugehen.