Automobil- und Zulieferindustrie

Einschätzung der Situation in der Automobil- und Zulieferindustrie

Produktionsausfälle, Nachfrageeinbruch, Lieferketteninstabilität und Strukturwandel

Situation

In Europa und Deutschland ruhen seit Ende März die Produktionswerke der Automobilindustrie und damit auch die der Zulieferindustrie. Allein die deutschen Autobauer verlieren durch den Produktionsstillstand täglich einen 3-stelligen Millionenbetrag. Sie sehen sich wegen der Coronavirus-Pandemie allerdings nicht nur mit insgesamt nie dagewesenen Produktionsausfällen, sondern auch mit dramatischen Nachfragerückgängen konfrontiert. Im März brachen die Pkw-Neuzulassungen in Deutschland um 38 Prozent ein. Das ist der stärkste Rückgang in einem Monat seit der deutschen Wiedervereinigung. Besserung ist nicht in Sicht, im Gegenteil, wir erwarten, dass sich der Rückgang in den kommenden Wochen noch beschleunigen wird. In Europa schrumpft der Markt den Berechnungen zufolge um 21 Prozent auf 12,5 Millionen Fahrzeuge. Grundlage der Berechnung ist ein verhalten optimistisches Szenario, in dem die Kernzeit der Covid-19 Krise in der jeweiligen Region auf 6 bis 8 Wochen beschränkt ist. Außerdem werden staatliche Wirtschaftsförderprogramme vorausgesetzt - zur Diskussion steht unter anderem eine Abwrackprämie wie aus dem Jahr 2009, mit der die Absatzeinbußen nach der Finanzkrise abgefedert wurden. In den Gesprächen mit der Regierung werden Industriekreisen zufolge auch andere Instrumente diskutiert, beispielsweise ein reduzierter Mehrwertsteuersatz sowie bessere Abschreibungsregeln.

 

Das alles trifft die Automobilindustrie in einem schwierigen Strukturwandel ausgelöst durch ein geändertes Mobilitätsverständnis und Ansprüche an die Nachhaltigkeit der Konsumenten. In einem Bericht der von der Bundesregierung eingesetzten Kommission Nationale Plattform Zukunft der Mobilität wurden bereits 2019 über 400.000 Arbeitsplätze im Zeitraum bis 2030 als gefährdet ausgewiesen, wenn sich die Wettbewerbslage der deutschen Industrie bei der Elektromobilität in den kommenden Jahren nicht verbessert.

 

Zusätzlich hat die Krise auch schonungslos aufgezeigt, wie anfällig und intransparent die Lieferketten der OEMs sind. Bestimmte Technologien werden fast zu 100% in Asien gesourced ohne Back-up Lösung. Zusätzlich stellen wir fest, dass ab Tier 2+3 die durchgängige Transparenz über die Lieferkette nicht gewährleistet ist.

Empfehlung

Wir sehen konkret vier Handlungsfelder für die Automobilindustrie:

 

  1. Hochfahren der Fabriken mit Sicht auf Kostenstruktur, Ressourcenverfügbarkeit und Hygieneschutzmaßnahmen
  2. Durchführen von Kostenreduzierungsprogrammen
  3. Stringentes Weiterverfolgen der strategischen Projekte zur Bewältigung des Strukturwandels
  4. Strukturelle Neuausrichten der Lieferketten zur zukünftigen Risikominimierung

1. Hochfahren der Fabriken mit Sicht auf Kostenstruktur, Ressourcenverfügbarkeit und Hygieneschutzmaßnahmen:

Das Hochfahren der Werke nach Betriebspausen ist bei Automobilbauern Routine – diesmal sind die Rahmenbedingungen jedoch komplett anders: Der Bedarf ist weit niedriger als die Normalkapazität, der Krankenstand ist mit 15%-20% sehr hoch, die Lieferketten sind instabil und es müssen die Hygienevorschriften eingehalten werden.

 

In kurzer Zeit mussten die Schichtmodelle und die Austaktungen an die neuen Verhältnisse angepasst und mit den Betriebsräten abgestimmt werden. In Bereichen mit hoher Werkerdichte ist es notwendig zusätzliche Maßnahmen zum Schutz der Mitarbeiter umzusetzen.

 

Task Force Teams sind durchgehend damit beschäftigt komplette Transparenz in die Lieferketten zu bekommen, Problemlieferanten zu identifizieren und kurzfristige Lösungen zu realisieren. Parallel zu den operativen Teams müssen ebenso die Führungsstrukturen, die unterstützenden und administrativen Bereiche wieder hochgefahren werden – das geht jedoch auf Grund von sprungfixen Größen nicht einfach im Dreisatz. Das führt dazu, dass in vielen dieser Bereiche überproportional zum Produktionsprogramm Kapazitäten eingeplant werden und die Kostenstrukturen dadurch negativ beeinflusst. Wir schätzen, dass die Kosten insgesamt in der Phase des Ramp Up im Verhältnis zwischen 20% und 25% höher sein werden.

2. Durchführen von Kostenreduzierungsprogrammen:

Wir gehen davon aus, dass in der Automobilindustrie die Montagebänder und Lieferketten bis August wieder stabil laufen, jedoch auf einem weit niedrigeren Bedarfsniveau als vor der Krise. In dieser Phase müssen die Kostenstrukturen wieder schnell ins Gleichgewicht gebracht werden. Dafür müssen entsprechende Programme Top-Down aufgesetzt werden – Kosten und Strukturen werden signifikant angepasst werden müssen. Für dieses Downsizing wird 2020 das Instrument der Kurzarbeit genutzt werden. Bereits vor der Covid-19 Krise haben die deutschen Automobilkonzerne Kostenprogramme installiert. Nach einer jüngst veröffentlichten Studie der Universität St. Gallen werden die Automärkte in Europa im Jahr 2025 mit 14,6 Millionen verkauften Fahrzeugen 8 Prozent unter dem Stand von 2019 liegen. Erst bis zum Jahr 2029 würden das Produktionsniveau wieder auf dem von 2019 liegen. Unter diesen Rahmenbedingungen rechnen wir, dass die Kostenreduzierungsprogramme auch 2021 konsequent fortgesetzt werden und Themen wie Beschäftigungsgarantien wieder neu diskutiert werden müssen. Aus unserer eigenen Erfahrung anhand eines durchgeführten Projektes bei einem OEM sind Effizienzsteigerungsprojekte zunächst mit Kosten für Beratung verbunden, jedoch stellt sich sehr schnell und auf Dauer eine signifikante Einsparung ein (im konkreten Fall 14% Einsparung pro Jahr).

3. Stringentes Weiterverfolgen der strategischen Projekte zur Bewältigung des Strukturwandels:

Trotz aller Sparprogramme müssen die Projekte für die E-Mobilität mit voller Kraft weiterverfolgt werden. Unserer Einschätzung nach müssen diese Projekte entkoppelt von dem operativen Geschäft organisiert werden, damit die Geschwindigkeit in diesen Projekten durch die Kostensenkungsprogramme nicht ausgebremst wird. Auf der einen Seite stringent zu sparen und auf der anderen Seite entsprechend in die Zukunft zu investieren – dieses Spannungsfeld zu steuern wird ein wichtiger Erfolgsfaktor.

4. Strukturelle Neuausrichten der Lieferketten zur zukünftigen Risikominimierung:

Im Ramp Up werden die Lieferketten durch operative Maßnahmen abgesichert. Damit die Lieferketten in Zukunft für ähnlichen Krisensituationen stabiler aufgestellt sind, wird eine Neuausrichtung notwendig sein. Die aktuellen Strukturen müssen Stresstests unterzogen werden, um Schwachstellen schonungslos aufzuzeigen und Maßnamenbündel abzuleiten. Auch wenn dieses Handlungsfeld nach der überstandenen Krise nicht mehr so stark im Fokus stehen wird, empfehlen wir es als eine „Versicherung“ in die Zukunft weiter anzugehen.