Nutzfahrzeugbranche

Einschätzung der Situation in der Nutzfahrzeugbranche

Zu der Herausforderung des Strukturwandels gesellen sich Produktionsausfälle, Nachfrageeinbrüche und instabile Lieferketten hinzu

Situation in der Nutzfahrzeugbranche

In Europa und Deutschland befinden sich die Produktionswerke der Hersteller für Nutzfahrzeuge mittlerweile wieder im Hochlauf. Dennoch ruhten seit Ende März 2020 die Produktionsbänder der Hersteller und damit auch die der Zulieferindustrie für über sechs Wochen. Massive Rückgänge der Produktionsumfänge sind das Resultat.

Wenn wir aktuell von einem Hochlauf sprechen, so ist dieser nicht vergleichbar mit einem Hochlauf nach beispielsweise einem Betriebsurlaub. Einer der größten Unterschiede sind die weiterhin sehr instabilen Lieferketten. Lieferverzögerungen sowie unzureichende Qualität sind hierbei nur zwei Beispiele, welche die erschwerten Rahmenbedingungen des Hochlaufs deutlich machen.

Auch die Nachfragesituation hat sich in den letzten Monaten verschlechtert.
Der LKW-Maut-Fahrleistungsindex ist unter den Einflüssen von COVID-19 deutlich gefallen. Erfahrungsgemäß korreliert diese mit dem industriellen Produktionsindex.
Betrachten wir die LKW-Branche so ist für das Jahr 2020 mit einem Rückgang von bis zu 30 % zu rechnen.

Auch die Omnibusindustrie wird mit ähnlichen Rückgängen zu kämpfen haben. Der massive Einbruch der Tourismusbranche hat hier einen besonders deutlichen Einfluss.

Für die Baumaschinenindustrie sind die Aussichten zwar nicht ganz so dramatisch, dennoch wird auch hier der Einfluss der Corona-Pandemie spürbar sein. Das Wachstum wird sich auf einem moderaten Niveau einpendeln.

Empfehlungen für vier konkrete Handlungsfelder in der Nutzfahrzeugbranche

1. Hochfahren der Fabriken mit Sicht auf Kostenstruktur, Ressourcenverfügbarkeit und Hygieneschutzmaßnahmen:

Das Hochfahren der Werke nach Betriebspausen ist bei den Herstellern für Nutzfahrzeuge Routine – diesmal sind die Rahmenbedingungen jedoch komplett anders: Der Bedarf ist weit niedriger als die Normalkapazität, der Krankenstand ist mit 15 % - 20 % sehr hoch, die Lieferketten sind instabil, intransparent und manche Lieferanten haben Probleme mit dem Hochlauf.
Auch das Einhalten von Hygienevorschriften – insbesondere in Bereichen mit hoher Werkerdichte wird zur Herausforderung.

In kurzer Zeit mussten die Schichtmodelle und die Austaktungen an die neuen Verhältnisse angepasst und mit den Betriebsräten abgestimmt werden. In Bereichen mit hoher Werkerdichte ist es notwendig zusätzliche Maßnahmen zum Schutz der Mitarbeiter umzusetzen.

Task Force Teams sind durchgehend damit beschäftigt komplette Transparenz in die Lieferketten zu bekommen, Problemlieferanten zu identifizieren und kurzfristige Lösungen zu realisieren. Parallel zu den operativen Teams müssen ebenso die Führungsstrukturen, die unterstützenden und administrativen Bereiche wieder hochgefahren werden – das geht jedoch auf Grund von sprungfixen Größen nicht einfach im Dreisatz. Das führt dazu, dass in vielen dieser Bereiche überproportional zum Produktionsprogramm Kapazitäten eingeplant werden und die Kostenstrukturen dadurch negativ beeinflusst. Wir schätzen, dass die Kosten insgesamt in der Phase des Ramp Up im Verhältnis zwischen 20 % und 25 % höher sein werden.

2. Durchführen von Kostenreduzierungsprogrammen:

Wir gehen davon aus, dass die Produktionsbänder und Lieferketten bis August wieder stabil laufen, jedoch auf einem weit niedrigeren Bedarfsniveau als vor der Krise. In dieser Phase müssen die Kostenstrukturen wieder schnell ins Gleichgewicht gebracht werden. Dafür müssen entsprechende Programme Top-Down aufgesetzt werden – Kosten und Strukturen werden signifikant angepasst werden müssen. Für dieses Downsizing wird 2020 das Instrument der Kurzarbeit genutzt werden. Wir rechnen damit, dass die Kostenreduzierungsprogramme auch 2021 konsequent fortgesetzt werden und Themen wie Beschäftigungsgarantien wieder neu diskutiert werden müssen. Aus unserer eigenen Erfahrung anhand eines durchgeführten Projektes bei einem OEM sind Effizienzsteigerungsprojekte zunächst mit Kosten für Beratung verbunden, jedoch stellt sich sehr schnell und auf Dauer eine signifikante Einsparung ein (im konkreten Fall 14 % Einsparung pro Jahr).

3. Stringentes Weiterverfolgen der strategischen Projekte zur Bewältigung des Strukturwandels:

Trotz aller Sparprogramme müssen die Projekte für die E-Mobilität mit voller Kraft weiterverfolgt werden. Unserer Einschätzung nach müssen diese Projekte entkoppelt von dem operativen Geschäft organisiert werden, damit die Geschwindigkeit in diesen Projekten durch die Kostensenkungsprogramme nicht ausgebremst wird. Auf der einen Seite stringent zu sparen und auf der anderen Seite entsprechend in die Zukunft zu investieren – dieses Spannungsfeld zu steuern wird ein wichtiger Erfolgsfaktor.

4. Strukturelle Neuausrichten der Lieferketten zur zukünftigen Risikominimierung:

Im Ramp Up werden die Lieferketten durch operative Maßnahmen abgesichert. Damit die Lieferketten in Zukunft für ähnlichen Krisensituationen stabiler aufgestellt sind, wird eine Neuausrichtung notwendig sein. Die aktuellen Strukturen müssen Stresstests unterzogen werden, um Schwachstellen schonungslos aufzuzeigen und Maßnamenbündel abzuleiten. Auch wenn dieses Handlungsfeld nach der überstandenen Krise nicht mehr so stark im Fokus stehen wird, empfehlen wir es als eine „Versicherung“ in die Zukunft weiter anzugehen.